某研究所绩效考核培训方案( 80.pptVIP

项目考核：项目营销难度系数评审因素及权重 营销难度评审因素 权重 评审人 合同金额 30％ 项目评审委员会 竞争程度 20％ 项目难度 20％ 经费来源 10％ 项目技术成熟度 10％ 顾客合作时间 10％ 项目营销难度系数直接与项目营销人员及参加争取项目技术人员的营销单项奖挂钩 项目考核：项目预先评审系数评审因素及权重 项目预先评审因素 权重 评审人 科研经费投入 10％ 项目评审委员会 研发周期 5％ 项目先进性 15％ 项目重要性 10％ 项目技术难度 15％ 项目技术复杂性 15％ 项目潜在效益 15％ 项目紧迫性 5％ 项目创新性 10％ 项目预先评审系数直接与残疾参加项目的技术人员的项目阶段奖及项目结束奖挂钩 项目考核：项目结束考核维度、权重 考核维度 考核人 季度考核权重 项目阶段考核平均值 科研处 50％ 项目技术考核值 科研处 50% 项目结束考核 考评结果应用：与参加项目技术人员的项目结束奖挂钩 导读 考核概述 考核内容 考核程序 考核结果 绩效考核 业绩合同 考核示例 考核第一步：上级与下级协商目标 业绩目标 态度或管理绩效目标 能力发展目标 根据205所总目标或部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值 根据上阶段表现情况提出要求 根据工作岗位要求及个人情况提出 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；205所或部门的总目标是临界条件；认同是关键 考核第二步：季度中上级与下级回顾目标 业绩目标 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况） 要点：及时沟通，及时调整；计划性 考核第三步：季度末被考核人自我总结 针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见 要点：认真检查，如实评价 考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 考核第五步：上级评价 要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 被考评人上级根据业绩任务目标完成情况独立评分，并提出考评等次 考核第六步：审核 隔级上级审核评价结果，在分管范围内对结果考虑分布比例适当调整，使之不超过规定优、良等次数量范围 要点：优中选优，有助于激励先进，促进内部竞争。你所选的优秀等次人员是大家的学习榜样，要格外慎重。 考核第七步：审批 要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准 考评委员会审核所有考评结果，所长审批通过 考核第八步：反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 考核第九步：申诉及其处理 被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源管理部门提交申诉书。 人力资源管理部门应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源管理部门不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。 薪酬考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 考核的误区 光环化倾向 宽容化/严格化倾向 中间化倾向 轮流倾向 人际关系倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 近期行为偏见 考核的误区一：光环化倾向 考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。 评个人印象考核下属。 考核的误区二：宽容化/严格化倾向 考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。 或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。 考核的误区三：中间化倾向 不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。 考核的误区四：逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。 考核的误区五：近期行为偏见 实际上每位员工都知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。 考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。 考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具