2019年沟通客体策略课件.ppt

引言 引例：与新员工的沟通 管理中的沟通，在不同的层面，体现出不同的策略和方式。周丽作为从外部聘请的人力资源部经理，在处理公司所面临的人力资源管理问题方面，她需要同员工的沟通。而员工在周丽工作的第一个星期，就已经通过正式和非正式的沟通渠道，同她进行了交流，并向她传递了一定的信息。实际上，员工了解公司的背景资料，并有兴趣向周丽提供其偏好。周丽则应根据员工提供的信息，在公司原有的文化背景条件下，根据其工作职责，明确沟通目标，采取沟通策略，向员工传递她的意图。 思考： 假如你是一家广告公司的市场营销经理助理。你的老板让你起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告，你如何考虑该报告的听众？ 他们知道或需要什么？ ——背景了解、新信息需求、期望与偏好 他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。 通过可信度激发受众 ——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位影响 一是通过确立“共同的价值观”的可信度驱动，如果在一开始就能和受众达成一致，在以后的沟通中就更容易改变他们的观点。 二是以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众，遵循“投桃报李、礼尚往来”原则，通过给予利益而得到自己的利益；通过己方让步换得对方的让步。 三是运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。 通过信息结构激发受众 ——直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法 即巧妙地利用信息内容的开场白、主体和结尾等结构的合理安排来激发受众。 不同管理风格上司的特点 创新型 (Entrepreneuring)： 有全局性眼光、动作快、非结构化风格 官僚型 (Administering) ： 结构化风格、动作慢、关注过程与细节 整合型 (Integration)： 动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革 实干型 (Performing)： 动作快、结构化风格、关注细节和结果 小结 目标确定：取得上司认同，并以事件为导向； 不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境 与上司沟通策略 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司） 客体（上司）背景分析策略 上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受 客体（上司）背景分析策略 ---- 弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” ---- 间接上司对我的认同程度，我在公司中的地 位和影响力； ---- 对问题看法的客观程度； ---- 对目标问题考虑的深入程度和系统程度； ---- 考虑好自己的可信度。 自我沟通基础分析策略 信息策略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）； ----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 信息结构： ----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。 语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚 与上司沟通中的信息策略分析 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 其他灵活安排的渠道 与上司沟通中的渠道策略分析 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 表面上的不刻意，实际上的精心准备 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合） 与上司沟通中的环境策略分析 场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。 今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你