管理创新加制度保障双轮驱动推进价值观落地.docVIP

管理创新+制度保障双轮驱动推进价值观落地 在中国市场，A.O.史密斯取得了非凡成就，成为一家很受尊重的企业。以往，提起A.O.史密斯，可能更多的会谈它是一个研发导向型企业，依靠强劲的研发创新能力，源源不断地推出对用户有价值的新产品、新技术，使其在中国市场的竞争力与日俱增。 网:m 但实际上，支撑A.O.史密斯始终保持创新力的根源则是坚守价值观与道德规范的百年在中国市场的成功落地。所以，A.O.史密斯在中国市场非常值得向行业输出的就是其的管理实践，围绕“员工满意”、“客户满意”、“股东满意”和“社会满意”，简称“四个满意”这一企业价值观，在人力资源管理方面有很多创新做法，在“四个满意”上想尽各种办法做到确保四个利益相关方都要平衡好，并有项目的考核激励机制等都配套上去，成功地将口号落实到行动中，使企业文化成为凝聚人心，激发员工工作热情，产生团队合作有效性的有力法宝，使创新力贯穿于企业活动的全过程。 2017年10月13日下午，《现代家电》主办的企业家私人董事会长江会全体成员至A.O.史密斯南京工厂游学，长江会高级导师美国A.O.史密斯集团高级副总裁兼A.O.史密斯（中国）投资有限公司总裁丁威先生为私董成员分享了A.O.史密斯推动企业价值观落地的管理经验，在以创新为核心的企业文化建设中，谈到了很多A.O.史密斯的具体做法，这些看似简单却极为有效的管理方法，给私董成员以很大的启发，同时对厂商有广泛的借鉴意义。 对研发人员重点保护，经营划整为零，保持创业热情。 A.O.史密斯非常相信，打开市场绝对不是靠价格、靠营销活动，就是靠产品、靠用户、靠口碑。从1998年在中国市场从做电热水器开始，到燃气热水器、净水、壁挂锅炉、空气净化器等均是基于同样理念，进入任何一个品类，首先考虑的是在技术上能够实现领先、能够形成差??化。但如何变成一个重视研发创新的技术型、靠产品力打市场的公司呢？A.O.史密斯的秘诀就是建研发团队。每一个品类，无论这个品类是刚起步还是已经有很大的市场规模，A.O.史密斯都会在全球去找技术资源、专家资源，不做短平快项目，而是全力攻克这一品类的行业技术难题。 在A.O.史密斯，所有资深的技术人员除了日常产品研发以外，必须要做一些长线研发项目，在行业技术难题攻关项目组中，配有资深高级项目经理、项目总监、资深技术人员、新入职的技术人员，形成由老、中、青相结合的技术攻关项目团队。 2003年时，A.O.史密斯就已经在中国建立高端配置的研发中心，确保研发人员有好的工作环境，享受有竞争力的工资福利，在公司受到重视等等。为保证研发人员的稳定，A.O.史密斯想尽各种办法去保护研发人员，除产品事业部自己有人力资源以外，研发体系还配有单独的人力资源事业部，而且人力资源是非常重要的岗位，其主要工作就是通过各种方式来保持与研发人员的沟通，组织团队互动，发现大家一些不满意的点，确保把技术人员不满意的地方及早找出来，解决大家的问题。同时保证研发团队的奖金、制度有吸引力，整体收入有竞争力，工作环境是好的，工作氛围是好的等。 A.O.史密斯每年都会开专利大会，鼓励开发真正解决用户问题的原创型、高价值的专利，并召开由集团董事长主持的专利表彰大会，至今在中国已经举办过十届，共有500多个专利获奖，对研发人员是物质奖励与精神鼓励相结合，让他们名利双收。 而在中国市场的经营中，A.O.史密斯采用化整为零的方式，目前，在中国市场的经营分为八大事业部，事业部总经理全部是从技术研发人员或对研发感兴趣的人员中培养提拔，每个事业部有很多的创新项目，为鼓励大家有创业者的精神，都是做三年虚拟分红的激励机制，让产品事业部跟公司备案三年销售及赢利计划。当年销售额达到多少？盈利要达到多少？第二年是多少？第三年是多少？在销售和盈利上与公司达到共识。同时要对事业部及项目小组的核心人员进行备案，每年年底盘点，对超计划赢利部分核心团队与公司二八分成，20%作为核心团队的奖金池，核心团队的奖金按级别权重分配。 目前，八大产品事业部中，很多产品事业部奖金池已经很可观，但也有产品事业部的奖金池是零。因此，在3～5年的运行后，这种管理方法对于高增长品类，很有效，但对于市场相对饱和的事业部按此方法考核，就很难拿到高额奖金。所以，A.O.史密斯人力资源的管理又有新的课题产生，要研究对于市场基数大，相对饱和的品类，怎么开发有效的激励制度，以使各事业部在经营过程中既有主人翁精神，同时又保持着创业者热情。 比如，在各种激励中，简单有效的就是发礼品。全体职工，每个季度都要发一次礼品，每个季度200元的礼品预算，早期发礼品只是500份，现在是18000份，每季度就是360万元。礼品选择是八字方针，品牌精品、居家常用。让员工在用的时候还要想着企业。但发礼品同样也要有讲法，要求公司的各个事业部要跟公司承诺，销售一定要破记