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如何进行绩效面谈 一、正确认识绩效面谈 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈，可以实现上级主管和 下属之间对于工作情况的沟通和确认。绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工明确本期考 核结果，总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程，即回顾过去、审视现 在和掌握未来，这一点和年终绩效考核的指导思想是基本一致的。面谈是最直接的沟通方式， 沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对 员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。 缺乏绩效面谈，带来的是不满意与人员流失，例如询问一个训练有素、富有朝气的员工： “为什么辞去一份好工作？”时，员工可能会回答：“从来没有人告诉我工作做得如何？从 来没有从老板那里得到反馈？谁欣赏我的工作？根本没人在意我。”可见，绩效面谈要带来 的员工的被认同感和成就感，是员工的心理需求。 目前，有很多优秀企业将绩效面谈作为一项正式的管理程序进行操作。 【案例】 一些优秀企业的绩效面谈 诺基亚每年会进行一个 IIP项目，即绩效面谈。绩效面谈同时也是对管理人员 考核评价的维度之一。诺基亚认为，需要对员工的发展方向进行明确地界定与有效 地沟通，这样员工才能在完成其工作目标的基础上与企业发展保持同步，才能在企 业成长时找到自己更大的发展空间。同时，诺基亚倡导在工作目标确定的过程中， 员工应是一个主动的角色，负责他的经理起到的是在一旁对其进行引导的作用。IIP 项目的核心是每年要和员工有两次高质量的面谈，一方面对员工的工作业绩进行评 估，另一方面帮助员工认识自己的潜力，使员工清楚自己在这个岗位上所需要的技 能和应进行的培训。绩效面谈需要一定的时间成本，因此更加适合以年度为单位进 行。 而在惠普公司，员工被要求每个月与主管进行面谈，这种面谈可以是相对轻松 的关于工作方面的一种互动，为的是更好地实现上下级之间的沟通。 在微软，每月会进行one on one 的沟通，要求主管必须检视员工的工作进度， 并提供适时的指导与帮助。其特别之处是，微软的“管理者回馈工具”（manager feedback tool），是由员工上网为主管评分，而“你的主管有没有跟你做每个月 的 one on one”就列在评分项目，人力资源部只要透过计算机系统，就能得知哪 些主管没有执行，以此达到较好的沟通目的。 由此可见，企业要采用不同的适合自己企业的绩效面谈手段，提升员工的绩效，促进企 业发展。 1.绩效面谈的目的 作为人力资源部来讲，应该大力推动绩效面谈，其目的主要包括： 达成一致看法 达成一致看法，包括对过去业绩的评估成绩以及对未来的发展计划都必须要达成一致。 管理者需要用事实数据说服员工，使其对考核结果认同。因为只有得到员工的认同，此次成 绩才能被视为有效。绩效面谈时，就这些问题进行深入有效的沟通需要一定时长。一般来说， 管理人员与中层管理干部的正式的绩效面谈，约需要两个小时，与基层员工的面谈约需要一 个半小时。 指出优点所在 通过绩效考核，主管可以发现员工的优点并指出，这对员工而言也是一种鼓励。 指出进步空间 管理者要指出员工工作上的不足之处，并与其一同商讨如何进行改进，以使员工下个阶 段的工作水平得到提高。 达成绩效改进方案 指出员工待改进的方面后，管理者还要与员工一同制定达成绩效的改进方案。 制定下一周期工作要点及绩效标准 绩效面谈的主要目的是面对未来，为接下来的工作开展进行计划。 通常而言，完成一次绩效面谈的结果是输出三个结果，作为经理来讲，至少要输出两个 结果——对分数的认同和未来发展。首先，要通过事实数据使员工获得考核成绩的认同，所 以很多组织人员会要求员工对考评分数签字，否则就不会被纳入考核；其次，输出结果是个 人业务发展计划，即IDP，用IBM 语言可表述为PBC，也叫做个人业务承诺。 2.绩效面谈的原则 绩效面谈的原则可以称为SMART 原则，即要直接具体、有较强互动性、基于工作内容、 认真分析原因以及互相信任。 S-specific 直接