《曾仕强易友会》的商业模式与实施方案报告书.ppt

《曾仕强易友会》的商业模式 ——以及实施方案 报告人：崔强 2013年8月28日 时间是最大的成本 从何说起呢？我想就从您在西安问过我们什么叫商业说起，我认为当前《曾仕强易友会》最最重要的是三个核心问题：（点；线；面） 第一（点）：这个点就是易友会的机制。 决策机制、用人机制、激励机制、留人机制 第二（线）：这个线就是属于易友会自己特有的商业模式。 易友会商业模式的核心简单表达就是——资源的有效整合。即： 产品销售模式——→ (升级为)企业运营模式——→(升级为)资本运作模式 第三（面）：这个面就是使易友会持续盈利的核心销售团队。 拥有一个与点（机制）相匹配的、能够驾驭线（易友会特有的商业模式）的核心团队非常重要，一切的落地源于这个面（核心销售团队）。 第一部分：易友会的机制——易友会企业文化的核心改变是痛苦的，不改变更痛苦，创业尚未成功，易友会仍需变革 下面结合实际分析上述的点、线、面 易友会的机制：决策机制、用人机制、激励机制、留人机制 决策机制决定了易友会的定位、格局和方向。 结合实际：建议加强两个互动： 1、决策层在决定重大策略前：充分与一线人员或一线代表互动，因为一线人员更能直接的反馈市场真实行情，和市场需求、市场动态。 2、决策层在决定重大策略后：及时做全体动员大会，这样能使每一次的公司决定更加积极地、正确的、快速的传达到员工，尤其是针对销售团队。 易友会的机制——易友会企业文化的核心改变是痛苦的，不改变更痛苦，创业尚未成功，易友会仍需变革 用人机制：人品和员工的忠诚度排在第一位。 这不仅是公司的用人前提，也是每一个部门的核心团队的用人前提。 在这个前提之下：首先建立核心团队用人机制。 所谓正确的人做正确的事，核心团队就是能力最强的人在最关键的岗位做出最好的成绩，树立最好的榜样，进而复制新团队，良性循环。 结合实际：建议实施分级管理制度。 不论易友会的产品部、会员部、渠道部、策划部都应该率先建立自己部门的核心团队。 易友会的客户应该分级、服务应该分级、与之匹配的员工更应该分级，这样才能未雨绸缪、有的放矢、立足现在、着眼未来。 激励机制：激励机制是重中之重！！！ 对于销售团队来说，没有任何机制是比激励机制更加深入人心的。 举例表达： 也许这个例子是片面的，但是在某种程度上确实反映出激励机制的力量。因为易友会近阶段与天智教育集团全面合作，只有知己知彼才能更好得优势互补。 天智的底薪仅仅是800元，而且在每个月必须完成1万的回款才能拿到这800的底薪，如果不到1万，只能拿到400的底薪。在如此残酷的考核制度下，为什么天智能拥有4500名业务员，而且每场天智会议的业务员的精神面貌和状态几乎都是积极进取的。因为在他们机制的背后还有一条客户世袭制，只要任何业务员签了A客户第一单，那么这名A客户终身的业绩统统属于这名业务员。相对800的底薪而言，客户终身的提成是多么大的激励。在天智以（郑州、西安）（北京、太原）（广州、深圳）（上海、杭州）形成的四大片区，即中原区、华北区、华南区、华东区中，逐步树立了很多高薪的业务员榜样。 结合实际 ：易友会同样需要树立高薪榜样来吸引更多人才，而高薪和激励机制是密不可分的，如何建立易友会的激励机制已迫在眉睫。 易友会的机制——易友会企业文化的核心改变是痛苦的，不改变更痛苦，创业尚未成功，易友会仍需变革 留人机制：逐渐成长的企业，逐渐做大的企业一定要有留人机制。 这里要留的人，一定是有针对性的留人，留住有价值的人才。 留人机制：基层的人才——靠薪金留人 留人机制：中层的干部——靠薪金+职位（发展空间）留人 留人机制：高层的领导——靠公司文化和自身成就感、使命感留人 大浪淘沙、优胜劣汰、千军易得——一将难求 中国式管理以人为本： 选人、用人、育人、留人不仅是易友会需要完善的机制，也是易友会每一个部门的核心团队，甚至是核心岗位应该完善的机制。 易友会建立适合的机制体系才能真正实现无为而治 综上所述，健全了第一步的（点）——适合易友会的机制体系（决策机制、用人机制、激励机制、留人机制），才能号召更多的人才来壮大易友会的团队，才能实现第二部的（线）——易友会的商业模式，进而实现无为而治。 无为而治：“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”——无为而治并不是什么也不做，而是要靠万民的自为实现无为无不为，靠万民的自治实现无治无不治。 结合中国式管理的无为而治，尤其是在企业中无为而治的应用： 团队在50人之内，管理层应参考知己知彼、知人善用、事必躬亲。 团队在50人——200人之间，管理层应参考等级划分、分层管理。 团队在200人之上，管理层应参考只抓左右、无为而治。 第二部