项目管理-战略设计与实施第8章 戴维·I·克利兰.pdfVIP

第 章 项目管理的组织 8 …追求数量，忽视质量，把组织、标准化置于脑后… 丹尼尔·格雷戈里·梅森，1873—1960 年 在本章中，我们考察了项目驱动型组织，包括在处理以矩阵式 组织为特征的交叉职能团队使用时的方案选择。本章将提供如何应 付矩阵式组织，包括简单地认识这种组织设计的系统特性的一些建 议。 组织的系统观点强调组织力量和压力相互作用关系的整体性， 反对个别的观点。系统导向组织是动态的、追求最终目标的实体。 系统观点是基于子系统相互作用的思想。巴纳德（Barnard ）指出， “领导者的主要工作需要被引导到作为活动的整个系统的组织的维 蕖 护和指导上。”项目管理中明确的是临时组织的系统思想，不断地 变化、流动和改变，这些临时组织的出现改变了组织设计的传统概 念。 在所有管理领域中最大的趋势之一是重新思考和重新评价，这 种趋势正在进行着，反映在组织设计和当前使用的授权战略的主要 变化中的管理理论应用中。各种各样的组织已开始放弃曾倍受宠爱 的分派权力和责任的“指挥链”，而授权让雇员“管理自己”。为了 让雇员管理好自己，就需要组织设计。可选择团队组织结构的使用 已经为这样的组织设计提供了基础。 当雇员在可选择团队中工作并被恰当地授权来工作时，他们就 没有被严格地领导和严密地控制，不像大多数传统组织，最高层的 蕖 Chester I . Barnard，“The Nature of Leadership ，”in Organization and Management （ ， ： ， ）， Cambridge Mass Harvard University Press 1948 pp .88-89 . ２０４ 项目管理———战略设计与实施 管理者和其他经理常常对他们的下级“命令和控制”。在现代组织 中使用可选择团队，这些传统领导者已一去不复返了———即使仍然 存在，他们在执行监督雇员的新职能中也实行着不同的战略。这些 新的领导者变成了老师、顾问、咨询者、教练等，他们和团队合 作，而不是用传统的方式来管理他们。雇员在团队中很自由，并计 划着如何在没有中央计划和控制下把工作完成。有时，这种新的范 式被称为“自我管理和组织”。新的组织设计团队就像生态世界， 不受控制的环境和行为通过自我管理和适应过程产生了有效性和高 效率的可观结果。在这种环境下，团队被鼓励设计和执行他们自己 的战略、实验，寻找任何对包括组织成员、供应商、顾客和其他干系 人必要的信息和帮助。新的业绩信息流被创造和宣传开来，使团队 成员和其他组织干系人能够了解现在正在干什么和谁正在积极地为 企业的目标和具体目标进行着。在这些团队中的雇员有着新的热情 和热忱，他们迫切地承担新的双重职责：一、为企业需要的技术工作 履行他们的责任；二、管理该项技术工作。例如，在弗吉尼亚州乡村 的一家家具厂，在工人承担生产计划并自己处理问题后，生产率提高 了。在中西部的一家精炼厂，这些传统地执行特殊工作工序的人提 出了他们自己的方法和工序，导致了产量的巨大增加。甚至战略计 划过程在一些公司已经改变了，通过减少制定计划的成员人数，依赖 于团队雇员，保持与主要干系人如顾客和供应商的关系，来辨识需要 被考虑进入行业内正在执行的整体战略计划中的趋势。 8 . 1 组织的缺陷 这里有几个案例，说明了组织设计中的缺陷是如何影响项目成 功和失败的： （）在长岛照明公司的肖亥姆（ ）发电站项目中，组织 1 Shoreham 安排从一开始就把权力和责任搞得很模糊和不清楚。缺乏充分的组 织是主要缺陷，这严重地损伤了管理项目的实际能力。在项目的生 命中，尽管有对角色冲突、权力交缠和义务不清的埋怨，但是高层 管理者并没有创造一个组织框架来允许经理们有效地指导和管理工 第 章 项目管理的组织 8 ２０５