波士顿：电信业的竞争战略.pdf

电信业的竞争战略电信业的竞争战略 电信业的竞争战略电信业的竞争战略 (波士顿咨询公司) 进攻和防御进攻和防御：在电信业竞争的新范例：在电信业竞争的新范例 进攻和防御进攻和防御：：在电信业竞争的新范例在电信业竞争的新范例 今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会。但是许多尝试利用这些机会的公司正遇到很大的挑战。一些公 司在追寻新的机会时试图从他们已有的市场地位和业务组合中获取最大价值；另一些公司试图将在建立集中优势和创造 强劲增长方面的初步成功转化为长期竞争优势。这两类公司都发现，为了在今天激烈动荡的环境中取得成功，他们必须 做到攻守俱佳。 当席卷电信行业的变革风暴愈加强烈时，攻守俱佳的能力将变得更加关键。的确，电信行业已经经历了巨大的变 革。许多新进入者，譬如 Qwest，Level 3 通讯和 Vodafone AirTouch 已在寻求利用新技术和管制放开来攻击和颠覆老 牌企业完整的价值链；另外一些公司，譬如 Worldcom，德国电信和 SBC 通讯已在尝试从地方性公司扩张为世界级公司。 然而，即使变革已经如此广泛，它们还仅仅是一个更加剧烈的变革的前奏曲 （参见图1）。 变革的结果将是史无前例的不确定性。随着管制的放开，新技术的引进，竞争对手的产品和服务激增，具有创新 精神的公司将会在电信业每一个细分市场中发现机会。但是没有任何一家公司的市场地位能够岿然不动。例如,现在控制 宽带服务这个较小市场的公司可能会不敌那些拥有新一代技术的公司，这一技术将使提供视频点播之类的大众应用服务 变得经济可行。这些技术包括固定式无线本地环路和光纤到路边技术。 在这样的环境下，老牌企业和挑战者都将需要改变他们审视和管理业务的方式：他们必须同时成为进攻者和防御 者。这种新模式下对进攻者和防御者的理解与传统观点有三大不同。 首先，大多数的行业高级管理人员将新崛起的竞争对手等同于进攻者，将老牌企业等同于防御者。那种分类现在 过时了。新的进攻者可以是任何企业 - 老牌或新进入者 - 它集中全力追求在一个特定市场的增长；新的防御者将可以 是任何关心利润并努力从其市场地位收取价值的企业。 其次，拥有不同业务组合的公司将不得不同时在各个细分市场成为进攻者和防御者。例如在美国，像 Verizon（由 Bell Atlantic和 GTE 合并而成）这样的老牌电信公司目前在国内市场的本地电话业务中是防御者，但是他们准备在长 途电话和互联网业务中成为进攻者。最后，每个企业将不得不依据自身情况，在建立新的竞争地位与捍卫既有竞争地位 之间作出选择，并在进攻和防御之间适时转换。 在这样的环境中竞争需要全新的思维 - 无论对技术、产品还是客户均显著不同并且更加复杂的思维方式。例如， 当一个企业在捍卫它的地位时，拥有客户就可能比利用某个特定的技术创造利润更为重要。应用一种新技术可能仅仅是 为了留在这场比赛中应付的费用 - 因为它可以留住有价值的客户，防止他们转向竞争对手。 这种新的竞争环境也许看起来一片混乱，但实际并非如此。波士顿咨询公司的研究表明，存在一个具有明显阶段 性的可识别的进攻和防御周期，而沿此周期而动是一个可管理的过程。高级管理人员能够决定某项业务处于周期的哪个 阶段并据此预测他们需要为下一个阶段做何准备。在这个行业的动荡年代，精通这一过程将成为利润和增长的关键。 进攻者与防御者如何界定进攻者与防御者如何界定 进攻者与防御者如何界定进攻者与防御者如何界定 因为进攻者和防御者的目标迥异，他们在业务的许多其他关键方面自然也大为不同，包括产品和服务的定义，目 标顾客的选择，组织结构的构建，员工的聘用，薪资的设计，以及公司的财务结构等 （参见图2）。 进攻者不懈地追求增长，无论该增长是指提高收入、扩展市场份额还是客户