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论文导读：同样处于竞争激烈的航空业，也同样采用了双重商业模式，但是结果却截然不 同，由此本文提出命题1。命题2：双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合本文根 据价值链的9中活动，来对双重商业模式的战略重新进行划分，取代了高度整合的单一分 与合的战略选择，由此本文提出命题3。而联想集团能够在2008年跻身世界五百强，双业 务模式也是功不可没［2］。关键词：双重商业模式，价值链，战略情境，联想集团 1.问题的提出 当前，许多大公司不断受到“战略创新者”(strategy innov ators)的挑战。这些挑战者以全新的商业模式作为武器，将大公司逼到了一个两难的境 地一一引入新的商业模式，或许可以获得潜在的增长机会，而代价却是新旧两种商业模式 之间的冲突［1］;另一方面，企业无论是做消费市场，还是商用市场，在发展到一定阶段后, 都会试图在两类市场同时出击，收获最大利益。然而，事实上要把两块市场同时做得很成 功是非常困难的，因为两类市场的运行规则并不一致，这就导致了它们对企业的产品设计、 生产、销售乃至文化都有不同的要求［2］。无论是为了抵御对手而在原有商业模式的基础 上引入笫二种新的商业模式，还是为了扩大市场而采用面对两种市场的簡业模式，这些企 业都面临着双重商业模式(Dual Busines s Model) T的战略定位问题。事实上，在当前 的经济环境下，双重商业模式或者说多重商业模式，对于好多企业来说不是有或者无的问 题，而是程度的问题。所以说，“双重商业模式是否必然会导致冲突？ ”，“企业如何能 够在两种商业模式下游刃有余？ ”这些都是现实而 且紧迫的问题。 2.研究思路与 命题提出 本文的思路根据下面所提出的四个命题的逻辑顺序展开。 首先本文使用 两个极端案例：大陆航空公司(Continental Ai rline)和新加坡航空公司(Singa pore Airline) o同样处于竞争激烈的航空业，也同样采用了双重商业模式，但是结果却截然 不同，由此本文提出命题1。 命题1：双重商业模式并不必然导致冲突 然后，本 文对现有文献中关于双重商业模式的处理策略进行了一个分析，发现多数文献争论的焦点 是双重商业模式是应该分还是合，但是真正的问题不在于分还是合而是哪些部分应该分哪 些部分应该合，由此本文提出命题20 命题2：双重商业模式处理策略不应该只是简单 的分与合本文根据价值链的9中活动，来对双重商业模式的战略重新进行划分，取代了高 度整合的单一分与合的战略选择，由此本文提出命题3o 命题3：基于价值链拆分的双 重商业模式战略选择是可行的 基于价值链的拆分只是其中的一种拆分方式。该种方式 适用于拥有较完整的价值链的企业，对于那些集屮于价值链某个环节的企业来说，该种战 略选择的分析框架就并不合适了。所以可以根据商业模式的构成要素來进行另一种拆分， 由此本文提出命题4。 命题4：分与合的策略的拆分方式可以基于商业模式的构成要 素 3.双重商业模式战略选择的前提 双重商业模式战略选择的前提是两种商业模式 有共存的可能性。如果这两种商业模式放在一起无论如何都是要冲突的话，那么无论提供 什么战略选择都是无效的。 Porter认为在同一市场任何一种采収双重商业模式的尝试 都因冲突而失败(商业模式之间的冲突和更深层次的价值链之间的冲突)，大陆航空公司 就是一个失败的典型例子［3］。该 公司在新航线Conti nental Lit e中采取和西南航空公 司(Southwest Airline ) 一样的模式，不 仅取消了餐饮和头等舱服务，而J1还增加了航 班班次、降低了票价、缩短了泊机的时I可。但是大陆航空公司还保留了原有的商业模式， 即在其他的航线上仍然坚持全面服务，继续和旅行社合作并采取混合集群，继续提供行李 托运和指定座位服务。但是新旧模式的冲突导致了它最后不得不放弃对西南航空公司的模 仿。与大陆航空公司相反，新加坡航空公司却是一个成功的例子［1］。新航建立了 S订 kair这样一个分支，以便在低票价、点对点的细分市场上竞争。Silkair现在拥有9架 飞机，每周在26个地区飞行117个班次，取得了巨大的成功。新航成功地使得Si lkair盈利，并且成为其网络战略的一个有机组成部分。 同样是航空公司，同样采取 高端和低端这两种商业模式，结果却截然不同，这至少可以 说明双重商业模式在现实 中的并不总是意味着冲突和失败的。论文发表。为了从更大的范围上来证明双重商业模式 的可行性，本文进行了一个文献梳理，整理出30个国内外①采取双重商业模式的公司 (见表1)。表1中最后9个加底纹的公司是失败的案例。从文献的整理来看，有21 个公司是双重商业模式成功的案例，至少说明失败的根源并非是双重商业模式。事实上， 尽管Po rter认为大多数公司