企业文化冲突与整合.ppt

罢黜百家，独尊儒术 百家争鸣，焚书坑儒 中国历史表明文化整合的失败而产生国家动荡 * ppt课件 企业并购中的文化冲突管理 在全球一体化的大潮下，为了扩大经营、降低成本、占领市场、从而实现最大利润，各国企业不断地掀起兼并的浪潮。通过兼并，企业可以获得及时有效的领先优势的能力。兼并对我国建立现代企业制度，有深远的意义，也有助于中国企业走出国门，面对入世的挑战。在跨国公司的国际合作和企业并购和合资的企业中，伴随着不同的民族文化，组织文化和个体文化的相遇和交汇，大都会发生文化冲突这一文化现象。企业并购和合资企业中发生的纷繁复杂的文化冲突行为，成为企业并购或合资面临的主要风险之一。 * ppt课件 收购方的苦恼： 绝大多数的企业在获得产品和业务经营的成功之后，往往希望通过资本运营的方式获得企业进一步的快速成长，但购并、重组、整合的成功率经常不高： 1、上市后接连投资、收购了一些公司，但是效益没有原来预计的那么好，有些还陷进去了。我们派出的老总对方抵触，有的公司连销售老总都没留住了，业绩还下滑了。 2、我们老总在收购企业之前不跟我们说，搞完了我们才知道，还要我们迅速接手，谁搞得定？进到收购的企业，人家都和我们隔着一层，无法开展工作。 3、收购协议都签订了3月了，许多基本的问题还没解决，组织结构都定不下来，工作开展不下去，担心这样下去，人们会疲了，下一步更不好搞。 4、协议好签，文化难统一，许多做事和管理的风格差异很大，无法协调。 5、整合都一年了，许多事情还是他们一套，我们一套，两张皮。 6、老总们自收购以后就去抓经营和市场去了，内部管理太乱了，内耗太大，矛盾重重。 7、去开董事会，许多信息我们都不知道，表面上是大股东，实际上我们没有实际的控制力。 * ppt课件 被收购方的困惑： 1、当初不是因为资金的问题，我们也不会让他们收购，经营还是我们懂，他们不要参与。 2、组建新班子，我们的人没有几个在决策层的，都是他们的头，我们是二等国民了。 3、收购协议都签了，下一步到底怎么办，会不会裁员、调岗、如果不如过去怎么办？ 4、既然是一家人，那么薪酬就应该看齐，同样的岗位他们的员工收入比我们高，我们要调。 5、他们派来的干部好像救世主一样，不是看在钱的份上，懒得理他。 6、说什么强强联合，我看是恃强凌弱，我正在找新东家呢，此地不留爷，自有留爷处。 7、启动大会上他们说得好听，现在你看到了吧，没有实际的东西，换汤不换药。 8、现在是人心浮躁，大家忧心仲仲，没有人专心干活，等政策呢,但是好像高层还没统一呢。 * ppt课件 ?即时案例9-1?戴姆勒-克莱斯勒的合并 德国戴姆勒-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司于1998年5月合并，组建戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。在短短的三年合作中，克莱斯勒股票价暴跌一半以上，并将在2002-2004年之内裁员26，000人；更引人注目的是，在合并之初，克莱斯勒上层管理人员纷纷“跳槽”，导致大量高层管理人才外流。迄今为止，在原美国克莱斯勒公司高层管理人员中，仅有二人还担任着戴姆勒-克莱斯勒公司部门经理。 * ppt课件 ?即时案例9-1?戴姆勒-克莱斯勒的合并 前任总经理他在卸任之后坦言：“我们不能忽视不同文化在管理中的影响。”他说他在董事会上曾提出，“一个成功的合并公司必须抛弃各自的企业文化，应创造双方都可遵循的一种文化。然而，我们没能整合两种文化，形成强强联合，反而一直在争论该选择哪家企业文化作为新企业的企业文化”。德国戴姆勒-奔驰汽车公司和美国克莱斯勒汽车公司都是全球汽车业中的巨头，组建戴姆勒-克莱斯勒汽车公司也是应对全球竞争的需要，是双方合作的共同目标。那么良好的愿望和共同的努力为什么结不出丰硕的果实呢？ * ppt课件 （一）企业并购中文化冲突的变化过程 从心理学的角度看，企业并购文化冲突的滋生点，是不同人对同一目标物的占有欲与现实状态存在差距而产生的不公平感，由此产生认识分歧、不满情绪甚至成见；企业并购文化冲突的过程是一个由人们在心理上的对立而引发为冲突实际行为的过程。 ——胡永诠 因此企业并购过程中，员工都 会产生“文化休克”（culture shock）的现象，文化冲突同 样也经历了文化休克的四个阶段 * ppt课件 （二）企业兼并的文化风险规避 企业兼并的文化风险产生的原因 首先，任何文化冲突的基础都是利益的冲突，这种利益涉及到冲突双方生存发展基础时，文化冲突就演化成十分严重的后果，使企业利益严重受损； 其次，在文化冲突中，处于强势地位的文化往往会对处于劣势地文化采取压制，排斥甚至全盘否定，从而阻碍企业发展。