拉姆·查兰《高路径》.pptVIP

拉姆·查兰 世界排名第一的管理咨询大师 35年500强企业CEO咨询经验 哈佛商学院MBA、DBA、教授 《高管路径》目 录 前 言 培养高层领导，要从基础抓起 第一章：培养高层领导需要新方法：传统模式的失败 第二章：高层领导的“轮岗培养新模式” 第三章：如何选拔高层领导：两项关键特质 第四章：如何培养高层领导：量身定制培养路径 第五章：上级领导的关键作用：精心反馈和指导 第六章：高层领导培养体系建设：领导人才库评估 第七章：如何选拔首席执行官：任职资格 第八章：“轮岗培养模式”的有效应用 《高管路径》一书的几个特点 长期观察通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级企业领导人才培养成功模式提炼而来。 “轮岗培养新模式”使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。 “轮岗培养模式”具有以下特点：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。 领导人才培养的三个观点 并非每个人都能成为领导者。 领导力是通过不断地实践和自我修炼培养出来的。 首席执行官和高级管理人员岗位要求他们在学习方面有巨大的飞跃。 领导人才“轮岗培养模式” “轮岗培养模式” 是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，是通过岗位轮换，帮助潜力领导者“从干中学”和快速成长。 岗位锻炼 领导反馈 自我修正 重复实践 领导人才培养的错误理念 没有意识到公司中只有少部分人真正具有成为高级领导人的潜质。 没能让现任领导人认识到，识别及培养有潜质的领导人才也是自己的重要职责。 让基层主管负责尽早识别及培养有潜质的领导人才，而这些基层领导对此并不擅长。 对敷衍了事的、走过场式的“绩效考核”作为指导有潜质的领导人才、规划他们职业发展的主要机制。 对所有领导人才寄予同样的期望。 培养领导人才的资源分配过度分散，而不是聚焦到少部分真正有潜质的培养对象身上。 培养领导人才时，只重书本知识，不重实践锻炼，缺乏业务实践中处理各种挑战的锤炼。 传统模式与轮岗培养培养模式的主要差别 主要差别 传统领导培养模式 轮岗培训模式 模式注重 投入，如培训课时、培训经费、自己的企业大学 产出，如是否培养出了我们需要的领导人才 资源需求 主要是经费 主要是现任领导的注意力与精力 资源分配 过度分散，撒胡椒面式的 聚焦到一小部分真正具有领导潜质的人才身上 负责部门 培养领导人才由人力资源部门负责 上级领导是领导人才培养的主力军，人力资源部门负责监督、支持和协作 潜质要求 对所有领导人才的能力及特质，制定整齐划一的要求 因人而异，根据每个领导人才的特点，如领导天赋、个人特质，制定不同的要求 晋升模式 按部就班、循规蹈矩地逐级晋升 特殊培养，优势破格提拔，工作难度大幅攀升、有时也会平行调动 培养重点 强调课堂培训和工作经历的多样性 在工作实践中，有意识地历练自己 轮岗安排 制定标准化的职业发展路径，等出现职位空缺时，再安排轮岗机会 针对每个领导人才的成长需求，为其量身选择最适合的岗位，必要时调整现有的岗位，甚至是打造新的岗位 案例：加里，一个领导人才的培养过程 员工、经理 巴西公司 营销副总裁 巴西公司 总裁 日本公司 营销副总裁 日本公司 总裁 集团公司 高级副总裁 22-28岁 28岁 30岁 33岁 35岁 38岁 贵公司懂得如何培养高层领导吗？（一） 请根据公司的实际情况，用1~10分为你的公司评分 在我的公司，培养领导人才是现任领导人的重要工作之一。在这项工作上，现任领导人必须投入20%以上的时间和精力。 如果某位现任领导在识别和培养领导人才方面工作突出，会受到公司的认可和奖励。 上级领导定期指导培养对象，提出一两个他们需要提升的重点领域，尤其是涉及业务管理及人际关系方面。 对培养对象，至少每年进行一次评估，不仅限于业绩表现，更重要的是考察这样的业绩是在什么情况下，通过哪些努力取得的。 现任领导会把他们对培养对象的考察意见汇总起来，并以此决定下一步的培养方式及工作安排。 贵公司懂得如何培养高层领导吗？（二） 6. 最具潜质的接班人的工作安排往往最具挑战性，甚至胜任该项工作所需要的能力很可能远远超出了他们展现出来的专长。 公司不会等有了职位空缺，再让这些重点培养的人才接受考验。相反，重点培养对象的工作安排取决于自己的成长状况。一旦他们做好准备，甚至还没有完全做好准备，公司就会让他们担任更具挑战性的工作。 公司对重点培养对象的才能评估能做到非常准确、全面，绝不偏听偏信，并且不会把这种评估与年度绩效考核混为一谈。 公司在管理高层培