国航领导力开发课件.docVIP

国航领导力开发 中国国际航空股份有限公司（ Air China Limited ，以下简称 “国航 ”），前身是成立于 1988 年 的中国国际航空公司。 2004 年 12 月 15 日，中国国际航空股份有限公司在香港（股票代码 0753）和伦敦（交易代码 AIRC ）成功上市。 国航是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟 —— 星空联盟成员、 2008 年北京奥运会航空客运合作伙伴，具有国内航空公司第一的价值品牌（ 2010 年 6 月， 以 406.29 亿元的品牌价值荣列 “世界品牌 500 强”排行榜第 383 位）。 国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公 司，华南基地以及工程技术分公司、 公务机分公司等， 国航主要控股子公司有澳门航空有限 公司、 深圳航空有限责任公司等， 合营公司主要有中国国际货运航空有限公司、 北京飞机维 修工程有限公司（ Ameco），另外，国航还参股国泰航空、山东航空等公司，是山东航空集 团有限公司的最大股东。 截至 2010 年 9 月底，国航拥有以波音、空客为主的各型飞机 386 架（含控股公司），运营 覆盖 31 个国家和地区的 280 多条航线，并通过与星空联盟成员航空公司等的合作，将服务 进一步拓展到 181 个国家和地区的 1,172 个目的地，常旅客突破 1,400 万。 国航高度重视人才培训， 拥有的飞行训练中心具有世界一流的训练设备、 训练能力和训练规 模，师资力量雄厚， 教学经验丰富。 基地设在天津滨海国际机场的飞行训练大队采用当前中 国民航最先进的实机训练模式，两架 B737-300 飞机专用于实施本场训练，承担国航新雇飞 机驾驶员的培养和管理工作。 乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能训练基 地，中心教员具备高级乘务员职称，具有国际航协教学资格，以及国际航协 CRM 训练认可 的教员资格，已为国内外近 40 家航空公司培训学员 8 万多人次，还为慕名而来的其他行业 提供培训服务。 目前， 国航大学正在建设中， 未来将成为具有学历教育的大型现代化航空人 才培训基地。 1. 您的行动案例， 是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理 行动？ 借民航业体制改革的东风，中国国际航空公司于 2002 年联合中国航空总公司和中国西南航 空公司， 成立了中国航空集团公司， 并以联合三方的航空运输资源为基础， 组建新的中国国 际航空公司。重组后，新国航开始了为期 5 年的组织转型工作，范围涉及公司战略目标、组 织架构、运营管理、信息系统、岗位体系、薪酬绩效等模块，在形成具体方案的基础上，分 步实施，取得了转型成功，实现了经营业绩的持续增长。尽管如此，面向十二五，国航高层 清晰地看到所面临的巨大挑战： 1、十二五期间， 国航机队规模将有大幅度增长， 员工数量将不断增加， 航线网络更加复杂， 能否驾驭好日趋复杂的运营体系是新的挑战； 同时， 随着业务的快速发展， 国航的服务和产 品更加多样化， 要实现从旅客购票、 行李托运、 空中旅行到旅程积累等全流程服务的难度增 加。这些挑战都对国航的整体管理水平提出了更高的要求。 2、国航致力于成为 “最具实力的大型枢纽网络型航空公司 ”，为实现该目标，国航在十二五 期间把 “国际化 ”作为战略重点之一， 将把相当一部分的运力投放在国际航线， 以期逐步打造 出一家真正国际化的航空公司。 那么， 如何才能提供覆盖全球的产品和服务， 如何成为本土 化的全球公司 （Glocal ），这些对于国航来说都是新的课题， 而其关键在于要形成一套模式， 培养出大批符合要求的国际化管理人才。 就现状而言， 距离让国航成为国际化人才生产工厂 的目标还有一段路要走。 3、自国航成立以来，公司投入了大量资源用于专业人才的培养，包括飞行员、乘务人员、 地面服务人员、 飞行签派员等， 这些投入是卓有成效的， 为国航业务增长提供了基础性保障。 面向未来，业务需要获得跨越式的增长，要求国航快速提升国际市场开拓、业务模式创新、 全球资源整合的各项能力， 因此要尽快培养出一批具有变革创新能力、 视野开阔、 高瞻远瞩 的管理者，带领国航取得突破性的发展。 面对以上三个方面的挑战， 一个共同的解决之道清晰地浮现在国航高层的脑海中： 通过构建 完善的领导力培养体系，使国航能够快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。然而， 在过去几年，国航的领导力培养体系的状况并不理想，表现为以下几个方面： ※领导力培养的应用与人才管理的其他模块之间缺乏较为紧密的联系，是否参加培养项 目是领导者所在岗位来决定的， 而非根据领导者自身的潜力或绩效来确定； 并且与未来晋升、 轮岗等方面也无关联，存在 “孤岛 ”现象