管理人员晋升选解决方案.pptVIP

项目总结 潜力和表现 双优 （5人） 潜力不佳 表现出色 （15人） 潜力和表现 均不佳 （11人） 潜力高 表现欠佳 （23人） 行为表现 领导潜力 形成分校校长人群诊断 管理层诊断带给企业的价值 明确团队的管理现状与不足 验证团队可能存在的管理短板 了解管理层整体的发展空间 与行业或其他企业进行对比 为集中培训提供参考依据 360度 行为评估 * * * 人才测评——基层人员、管理人员胜任力 管理潜质 认知能力 职业价值观 在线评价中心 心理健康评估 在线考试中心 高层领导力 360度评估反馈系统 领导力发展 管理人员盘点 绩效考核 员工调查系统 敬业度 满意度 组织氛围 中国最佳人才企业研究 招聘管理系统 企业招聘网站 整合招聘渠道 外部人才库 招聘过程管理 绩效管理系统 基于互联网的用户体验 适应任何企业的工作流 SNS绩效 目标管理 灵活考核流程 继任与发展系统 人才池 人才盘点 人才地图 导师体系 GAP分析 Tita 企业社交软件 * * 管理人员的内生机制的重要性。研究证明： 70%的管理人员由企业内部培养和选拔，将保证企业长期稳定的可持续发展和文化传承！ * 竞聘成功获得职位 其他候选人调换到其他岗位 其他候选人回到原岗位 其他候选人淘汰机制 第三方协助提升公平性 启动大会做好充分事前沟通。工作分析、战略分析、高管访谈 素质提取 。评价方法选取、内外部评价手段组合运用。多评价手段、多评价角度、行为与潜质相结合。测评反馈（团队、个人）、发展建议 * * 行测就是考智商的，全部看平时的积累（图形推理），常识，涵盖政治、法律、经济、管理、人文、科技等；以公务员身份解决实际问题的能力，以及阅读理解能力、综合分析能力和文字表达能力。《。申论。确定选拔岗位/岗位类别、制定岗位/岗位类别的胜任标准、验证胜任标准 * 他在《美国心理学家》上发表论文，指出招聘中常用的智商和个性测试对于选取合格员工的无力和不足，他认为企业招聘应建立在对应聘者在相关领域素质的考查基础之上，应采用 SAT 测试方法。他那一度被认为过于激进的想法现今被企业界广为采用。麦克利兰领导的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为才能（competency）的东西。小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。” 成就需要 * 共50个，基层33个，管理层50个。 * 经过北森10年的积累，针对管理人员评估、培训情景，开发出选拔应用情景解决方案。不同的应用方向有不同的岗位标准，超过100个岗位模板。 * 麦克利兰“行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview，简称 BEI）。为企业建立自己的岗位胜任力标准 北森实施专家，通过专业分析，根据企业特点、岗位特点，建立企业自有的岗位标准，进行领导力评估 * * 再把启动大会的价值明确一下 * * 我们对人的判断更多的是结果，但一个人的能力和潜力跟绩效之间并不是完全对应的。 即使有行为的观察，也是零碎的不成系统的 后来我们熟悉用测评，挖掘深层次的东西。 * 绩效评估 发展性评估（领导力评估，诊断、培训效果分析） * * * 大部分企业不反馈。不问绝对不说，问了也是含糊其辞。从管理者的角度有自己的考虑。 假设你是公司的中层~~~~ 人力资源部发了一个活动，我其实很忙不想做，他们认为很重要的东西。。。过程中大家有点好奇了。当下他可能看不到结果。如果过很长的时间也没有什么反馈的。你会怎么想 走走形式，这东西对我有什么用？他都会对后面各种调查有一些阻抗。人力资源部最重要的是团队合作意识~~~他配合你的工作，你就觉得还不错，不然会觉得费时费力。对自己没用 对人力资源部有什么价值。50个人，每个人做半小时。每天1小时，或者2小时做4个人。做半个月。中间无数工作被打扰，怎么坚持的辖区。如果是基于培训的目的性会好一点。如果你真的是做一个人事决策的话。面对一份报告和一个直接受测者的一个看法。 结果怎么样是什么样没所谓。大家都在公司工作了30多年了。你是完全不抗拒，还是很开放，这是一个新事物。这也是我们可以去学习的态度。这也是你们接受的程度，也是蛮有启发的。 绩效反馈就是一定要让他 要用对方能接受的语言。 也避免大家给自己贴标签 * * * * * 竞聘成功获得职位 其他候选人调换到其他岗位 其他候选人回到原岗位 其他候选人淘汰机制 第三方协助提升公平性 启动大会做好充分事前沟通。工作分析、战略分析、高管访谈 素质提取 。评价方法选取、