组织困境-领导力、文化、组织设计.pdfVIP

目录 引 言 上 篇 为什么我们与自己明确的利 益背道而驰 第一章 我们如何应对棘手局面 国务院及国务卿拉斯克 困境无所不在 英特尔公司 片面领导作风的结果 困境的危害性 第二章 作茧自缚的行为 左右栏案例法 完成左右栏案例的指令 案例初探 案例1：回避首要问题 案例2 ：拒绝了解情况 案例3 ：竞争模式 案例4 ： 一步一步慢慢来 案例5： 首席信息官及其IT 团队 案例6： MBA高级课程 结 论 第三章 障碍的起因 行为理论 我们如何制造困境 模式Ⅰ运用理论和防守性推理是 如何导致困境的 结 论 下 篇 传统方式如何忽略困境—— 如何应对困境 第四章 领导能力与困境 定量法 领导能力：历史测量法 领导能力：定性法 神奇的能力 做一名有能力解决冲突的领导者 自恋型领导及其他人格类型 赏识性探询 相互冲突的决心 当前管理研究的不足 结 论 第五章 文化、领导能力与困境 有创造性与有损创造性的文化 安迪案例 荷兰皇家壳牌公司案例 对企业文化和困境的反思 第六章 改善新方法 寻找外部咨询师的帮助 相互合作的社区 体系方式 善于左右互搏的组织 人的潜能 结 论 结 语 困境与人类之窘境 献给我的同事，尤其是主席兼首 席执行官马克·富勒 引 言 困境及其后果有何特征 但凡在组织机构里待过的人都知 道，组织功能失常的行为比比皆是。 人们往往不是公开应对冲突，而是避 开或掩盖冲突。而且，大同小异的争 执常常是一再发生，往往连用词都是 雷同的。权限之争旷日持久，总也没 有解决之道。在会上大家点头同意， 一出会议室就私下里找人吐槽。更有 甚者，若问到能不能有所改变，大家 只会绝望地两手一摊。人人都觉得自 己是禁闭在疯人院里的受害者。 这样的组织机构谁都不喜欢，但 似乎谁都无力加以改变。我们想要变 革，但无能为力。我们陷入当前的困 境。大家都听到过类似的话： 你根本不能跟他们 坦诚交谈——他们一下 子就会心存戒备。 他们根本不明白。 鲍伯从来不听别人 的——你想要做什么 事，只能绕过他。 她召集会议像是要 一起作决定，实际上她 都想好了该怎么办。 我当然不能当面这 么跟他说。 什么都不会改变 的。 当人们觉得自己陷入困境时，就 会表达类似的想法，而人们的确常常 陷入困境，但他们不是由于某种强加 在身的专制政体或组织结构而陷入困 境。他们并非受害者。事实上，现状 变得如此难以改变，人们往往难辞其 咎。我们由于自身的行为而陷入困 境。 我们声称自己重视坦率、诚实、 正直、互尊互重、同情关爱的品质， 但所作所为往往背道而驰。比如，我 们并不那么坦率诚实，人前人后言行 不一——而且美其名曰这是理智的行 为。而后我们又否认自己的行为，并 掩饰自己所作出的否认。我们做所有 这一切时，自己就陷入了困境。 这样的指责看似危言耸听，但在 本书的前几章我会说明