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EVA业绩评价方法在企业集团中的应用研究 袁敏/宝石机械成都装备制造公司 【摘要】20□国资委将EVA纳入中央企业经营业绩考核的核心指标，标 志着国有大型企业集团EVA考核的时代己经到来。大量涌现的企业集团也逐渐将 EVA评价方法引入到业绩评价体系中，并逐渐完善对EVA的应用，以此来提高企 业集团在激烈竞争中的核心竞争力。木文从企业集团引入EVA业绩评价体系的必 要性入手，分析其运用难点，并提出对策促进EVA业绩评价体系在企业集团内部 的实施。 【关键词】企业集团；EVA业绩评价；对策 近年来，经济增加值（Economic Value Added,简称EVA）已成为理论界 和实务界共同研究的热点话题。随着现代企业制度的建立，多数企业己逐渐将 EVA业绩评价体系方法引入到成员公司的评价体系中。而对于企业集团而言，能 否正确地考评各分、子公司的经营业绩以便有效地实施激励，将在很大程度上决 定企业战略的成功与否。因此，EVA业绩评价体系的应用对企业集团有重大的意 义。 一、企业集团引入EVA业绩评价体系的必要性分析 企业集团传统的绩效评价方法是以会计利润为核心的，主要的评价指标 集中在净利润、净资产收益率、经营现金流量等方面，但某些财务指标如每股收 益、投资收益率等存在共同的缺陷：只确认和计量债务资木的资木成本，过多关 注了企业的债务融资成木，而忽略了权益资木的机会成木。这种不计权益成木的 方法给企业管理者造成一种资木免费的误区。但现实中，投资者的权益资木是有 成木的，而且这种成木在理论上相当于投资者投资其他项目所得到的利润，因此 权益资木也称为机会成木，如果忽略了这种成木，会严重影响社会资源配置的有 效性和企业投资决策的正确性。随着集团企业多元化的日渐深入，企业集团对各 子公司的运营过程管理曰见松弛，传统业绩评价指标的缺陷日益显现。 EVA的核心理念表现为资本是有成本的，资本的责权利是统一的，利润 不一定会创造价值、但价值一定会创造利润，价值创造要实现股东与利益相关者 的共赢。企业集团的特点表现为多数以人企业为核心，在经济技术或经营联系的 基础上实现资产联合。集团公司作为投资的主体，作为被控股公司的股东，追求 的是股东利益的最大化，而经济增加值(EVA)正好体现了这一目标。 引入EVA考核体系，首先，既有利于实现股东权益最人化的目标，也有 助于提高资本使用效率，实现企业价值最大化，同时可以防止经营者的部分短期 行为，增强企业集团抵御风险的能力，保持企业持续健康发展。其次，可以引导 企业做强主业，基于EVA考核的两人要素税后净营业利润和资本占用的要求，核 心是引导企业把资源配置于主业，不断提高企业的竞争力。再次，可以引导企业 加强风险控制，EVA评价体系对资本密集、资本负债率高的企业，有更高的风险 管理要求，同时，在企业的发展中可以降低冋报要求，以引导企业将发展规模、 速度与企业的管理水平相适应，不进行盲目的扩张。最后，引导企业关注可持续 发展，EVA既重视短期价值的改善，更注重长期竞争能力的提高，是一个将短期 利益和可持续发展有机结合的管理工具。 二、企业集团引入EVA业绩评价体系的难点分析 EVA可以为子公司管理层提出清晰的经营目标，有利于集团与子公司管 理层的目标保持一致，还可以优化资源配置，提升集团管理水平，尽管EVA值可 以对企业集团有如此多的积极意义，但由于其本身也存在着诸如：EVA是绝对指 标，有时难以反映企业管理层的能力；指标计算采用吋点计算，计算结果容易扭 曲；指标未能区分各分类收益性质，容易扭曲实际经营内涵；指标易造成重视当 下盈利能力，损害公司长远利益等方面缺陷，所以在企业集团内部实施EVA业绩 评价体系存在一定的难度。 首先，EVA评价方法所带来的与传统企业文化的差异。传统的业绩评价 方法是从规模和效益两个方面，采用的指标是收入、利润等各种周转率指标，在 这种指标体系的引导下，企业可能为做大而忽视企业资本的机会成本，而采用 EVA业绩评价指标体系，则可能出现传统意义上收入、利润、资产等规模不断扩 张的优质企业，采用EVA方法之后成为损害股东价值的罪魁祸首的现象。两种企 业文化激烈地碰撞在一起,会在一定程度上阻碍EVA体系在企业集团内部的推行。 其次，在大范围内或对何种性质的公司运用EVA评价方法是EVA在企 业集团内部应用难点。EVA是一个综合性非常高的指标，理论上看，只需要这样 一个指标就可以对企业的价值创造进行有效衡量，但从实际操作角度看，并非所 有层级的公司都适合采用EVA评价方法。企业集团内部公司众多，存在着不同的 企业管控模式。 而EVA又不仅要求公司提高自身的投入产出比，而且还要求公司对自身的资本结 构进行管控，从而降低资本成本，如此看来，EVA并不适用于财务控制型的企业， 所以，要对企业集团全