聚龙集团印尼投资公司的人力资源管理研究.pdfVIP

第一章 绪论 业的重视并开始跃跃欲试。截止到去年，中国企业在中国之外国家创立的由中方 投资的跨国企业已累计过万家、我方最终投资额已达上千亿美元，到国外务工 的中国人员总数超过百万人。中国的跨国企业想进军国际市场，就要做好脱胎 换骨的准备，对市场和前景都要有清醒的认识和充足的思想准备，想原封不动的 使用原来国内的制度是不可能的，即使是实践证明成功的，在海外经营也不是一 蹴而就的事情，面对陌生的市场和环境，也必须制定新办法才能适应新情况。 所以，最重要的还是 “文化属性”。之前往往被我们忽视掉的因素，现在发 现它起着相当大的作用。怎样才能有效的管理好中资海外员工，这是一个非常重 要的课题，也是对新一代企业管理者提出的难题，该课题研究相当重要，它为今 后几年跨国企业的管理提供参考，对提升整个企业水平有帮助，能够决定员工 价值可以得到多大的体现。 1.2 国内外研究综述 通过对国内外专家学者的研究成果分析，充分借鉴优秀的研究理论，以证明 本文的研究思路和理论依据。 1.2.1 国外研究现状 Wang Law (1999)认为，大多数跨国企业对管理人员实施 “本土化”的原 因主要是以下这五个方面：第一，企业的派到海外的管理人员和普通员工的工资 福利水平、津贴、教育培训等管理的成本太高；第二，本国派到海外人员比东道 国的本土员工对投资当地的经济、文化了解更深入；第三，对企业内部的管理者 和员工本土化能够促进海外公司在组织内部的高效沟通；第四，派到海外的人员 对许多跨国企业来说，存在着比较大的风险；第五，东道国政府为促进本国就 业，往往都会对人力资源的本土化大力支持并颁布许多优惠政策。同时；他还 对存在的许多负面因素和阻碍力量进行了解析，首先来说，东道国一般是很难聘 任到管理水平比较高的本土人员，这也就给跨国企业推动高管本土化带来阻碍。 第二，在海外公司常驻、工作的当地本土员工相比外派人员来说，他们是“土生 土长的”当地人，对跨国企业在投资本地的政治经济环境了解更深更全面，对 当地文化如鱼得水，不用适应过程。同时，由于与东道国特别是跨域洲际和民族 的国家在文化上存在巨大的鸿沟，而这种鸿沟难以弥合，双方都难以认可彼此文 化，给沟通和合作带来麻烦。 Fryxel (2004)认为母公司只要能用到顺手的外派人员，企业就能成功，其它 问题都容易解决。人的因素是最重要的，假如外派人员真心实意和本土员工沟通， 2 万方数据 第一章 绪论 互相切磋管理手段和交流工作技法等，本土化实施起来就会容易得多。Law (2004)认为有三个因素对本土化有影响的是：制定母公司施行人力资源本土化目 标；招聘、遴选母公司派到海外去工作的人员；投资当地员工对母公司有无信任 和依赖。 Hoskisson (2006)认为因为与东道国会存在很大程度上的文化差异，公司想 本土化很难，需要付出很大的努力和辛苦：跨国企业经过人员本土化，能够“接 地气”，能够接受当地人和当地文化，对那里产生感情，不再像没有本土化时的 显得格格不入，不好接触。但是外派员工也都是普通人，不能在多种角色中随意 跳跃，文化的渗透需要时日，不是短时间内就能够融合的，所以文化转换还是难 题。东道国很多曾经在海外服务的高层管理者和技术人员放弃国外优厚的待遇和 环境，重新回到祖国的怀抱，愿意为祖国服务。这些人有本事，有能耐，如果能 聘用到他们自然是最好的，所以企业要抓住这些人的心。另外，尽管归国人员离 开故土多年，但是对当地的人文、自然环境还是更为熟悉。跨国企业通过本土 化，在海外公司要遵纪守法，多听多看，不冒犯当地人，有机会就要多了解