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项目工资 项目工薪包括月度基本工薪+效益工薪 动态结构工资制 动态结构工资=岗位工资单元+年功工资单元+效益工资单元+特殊工资单元，其比例为38：5：55：2。 岗效薪级工资制 岗效薪级工资制由岗位薪级工资、年功工资、业绩工资（即奖金）三个工资单元构成 (二)技能薪酬的缺点 1．由于企业往往需要在培训和工作重组上投资，结果可能会出现薪酬在短期内的上涨。 2．技能薪酬要求企业在培训方面支付更大的投资，如果企业不能将这种人力资本转化为生产力，则企业将无法获得利润。 3．技能薪酬体系的设计要比职位薪酬更为复杂，会要求企业有一个更加复杂的管理结构，至少要对每位员工在技能的不同层次获得进步加以记录。 4．尽管技能薪酬可以有效的对今天这种角色的多元化和技能推动型工作进行排序和提供报酬，最终帮助组织来改善员工的行为和工作绩效，但是它本身并不是现有薪酬战略基础上一种激进的飞跃。 技能薪酬体系几个关键决策 在技能薪酬设计时，组织要解决几个问题： 1．技能范围。组织准备采用技能薪酬的是哪些技能，并与员工有沟通。也要注意要支付技能薪酬的总价值与市场薪酬水平的关系。 2．技能的广度与深度。组织还要明确支付技能薪酬的技能的开发范围。是鼓励员工向技能的多样化发展还是专业技能的发展。 一般有一个原则：员工向上级或同级技能的扩展要支付薪酬，但如果是低一级技能的强化，则不应支付薪酬。 3．单一职位族/跨职位族 技能薪酬是在一个单一职位内，还是设计成一个真正的跨职位的计划。单一职位内的设计适用于职能组织；而跨职位计划适用于时间组织。 4．培训体系和资格认证问题。 采用技能薪酬体系的组织一定要建立培训体系来对员工进行培训，帮助员工开发组织需要的技能。同时还要对员工是否已经掌握技能进行认证。 5．学习的自主性 6．管理问题。 重点不是安排工作，而是如何最好的利用员工的技能。当员工达到技能高点后可能无动力再进行技能扩展，此时如何激励员工？ 技能薪酬体系的设计程序 从本质是说，技能薪酬体系的设计就是将职位薪酬体系中的工作任务转化为能被认证、培训并对其支付薪酬的技能，或是说技能薪酬设计重点在于开发出一种能使技能与基本薪酬联系的计划 具体步骤： 1．建立技能薪酬体系设计小组； 2．进行工作任务分析； 3．确定技能等级并为其定价； 4．技能的分析、培训与认证 （一）成立计划设计小组 （二）进行工作任务分析 （三）评价工作任务，并建立新的工作任务清单 关键是要分析出为其支付薪酬的技能维度。 （四）技能等级的认定与定价 1．与工作任务有关的几个概念：工作任务、知识、能力、技能及绩效能力 任务：一份用来说明员需要做什么、为什么做及如何做、在哪里做的书面任务说明。 知识：是指员工抽象的知识、经验性知识与程序性知识。知识只有与脑力、体力、和能力结合才能生业绩。 能力：是指员工完成工作的实际能力。 技能：是能力的延升，含有绩效标准在其中。 绩效行为能力：是技能的延升，它与技能的主要差异在适用范围不同。 2．技能等级模块的界定。 是指员工为按已定的标准完成工作任务而必须能执行的一个工作任务单位或一种工作职能。 并根据技能模块中所包含的工作任务对其进行技能模块分级。分三级。(学徒、熟练工人、技术专家) 3．技能模块的定价。如 (机械技能，合作技能，通用技能) 对技能模块的定价实际是确定每个技能单位的货币价值。事实是没有有效的或是公认的方法。但有些要考虑的基本因素： 失误的后果； 技能对级组织的贡献度； 基本的人力资源水平；学习一种技能所需要的知识水平。 工作或操作的水平：工作中所包含的各种技能的深度和广度。 监督责任大小；技能等级上所要求的各种能力。 技能的分析、培训与认证 1．员工技能水平分析。旨在确定当前员工处于何种技能水平。 2．培训计划；培训需要与用什么方法培训。(在职、公司内培训、师傅辅导计划、工作轮换、供应商培训、大学或学院培训) 3．技能等级与技能资格的认证与再认证。包含认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过什么方式表现自己有某种程度的技能水平 ，认证方式可以是内部，也可以是外部。认证的具体形式可以是在职工作绩效，可以是工作样本测试、纸笔测试、学院认证、商业认证。 能力薪酬 技能 知识 自我意识 性 格 动力 驱使行动的反应 特定条件下的通常反应 态度、价值观、自我形象 运用知识表现出的行为 特定领域所获得的信息 冰山模形 能力薪酬的含义 兴起于20世纪70年代，由哈佛大学心理学家大卫。麦可里兰首先引入。在经营环境变化下，能力对企业的成功重要。目前研究还设定论 能力实际指的是一种绩效行为能力即达成某种特定或表现出的有利于达成绩效的某种行为能力。而非一般意义上的能力 。是指一系列知识