PPP项目团队的建设与管理.docVIP

. .. PPP项目团队的建设与管理 PPP归口部门与公司一般职能部门存在重大区别，它不仅提供公司内部的服务，更需与外部人员沟通、交流，带有明显的营销属性。因此不能简单的按照职能部门或者营销部门的标准进行考核。 文/莫吕群 徐群山 董维国对于建筑施工企业来说，PPP项目系新生事务，普遍比较陌生。工欲善其事，必先利其器，建筑施工企业，在参与PPP项目实践时，需要建立专业的团队，认识、了解PPP的本质，进而迎难而上，攻坚克难。. 建设ppp团队难在哪业务差异性。建筑施工企业一直耕耘传统市场，合同期限通常较短，通过日复一日的劳务/服务输出，实现增值进而生存。而PPP项目，合同期限大多在10年以上，业务范围涵盖投资、融资、建设、运营等多种业务，系中长期的综合投融资行为。业务战线的前沿，权利义务的外延，建筑施工企业普遍存在被动适应、主动了解到自愿迎接挑战的过程，组织架构调整、团队建设以及流程再造就是顺理成章的选择。竞争力缺位。除央企等“巨舰”外，其他建筑施工企业，尤其民营控股公司，通常风险承受能力有限，再加上融资能力不足、运营能力缺失等，造成企业在PPP市场综合竞争力不足。PPP模式的运作又是一件非常专业的事情，需要专业的团队进行业务支撑、扩张。仅凭一知半解，半梦半醒、跟着感觉去实施，很难达到理想的结果。 PPP项目团队的建设思路企业应根据市场态势，结合自身实际情况，适时调整企业的宏观发展战略，准确定位PPP业务的发展目标。在团队建设方面，应该做好如下工作：一是架构组建。做好PPP事业板块顶层设计，在明确新兴PPP板块与传统业务板块关系的基础上，设立专职/兼职的PPP业务的职能部门（以下统称“PPP归口部门”），具体表现为：专职部门，可称为PPP事业发展部，为公司常设机构，独立的进行条线工作；兼职部门，PPP综合办公室为常设机构，由其牵头部署相关工，具体的专业工作仍由传统的职能部门（财务部、法务部等等）在相应的职能范围内实施。依据实践经验，笔者倾向专职部门模式进行团队建设，公司授予PPP归口部门实施PPP项目的所需职权，部门内部建章立制，规范化运作，主要承担以下工作：负责公司的PPP业务领导工作，并负责具体实施；与营销部门共同开拓市场，在项目识别、准备阶段，与项目实施方进行接洽沟通，推进可实施的项目方案；协调企业其他职能部门，参与PPP项目投标工作；结合具体项目规定，协助PPP项目公司管理层，规范化运作项目公司，尤其合约、融资以及投资管理。 二是构建流程。PPP归口部门根据PPP项目特点，设置内部工作流程，以结果为导向，分阶段解决问题。本文以项目“中标”为节点，将项目运作分为前、后期两个阶段。 中标前：由PPP归口部门主导，并实施相关工作，主要包括项目收集、评估、上报决策、响应采购等内容，实现统一筹划、统一管理。 中标后：由拟定的项目公司管理层负责后期工作，PPP作为技术团队介入，参与项目谈判、合同签署、项目公司组建，在项目正式运营后，进行主要工作移交，移居幕后，专业咨询和适时监管，提高项目公司的全生命周期运作管理效率，保证公司参与PPP项目根本利益能得到实现。 PPP项目团队建设与运作 第一阶段：中标前（中标通知书发放后）。一是项目收集。以企业传统的市场营销网络为基础，深入挖掘公司传统业务区域内的PPP项目资源。因PPP项目与传统施工项目不同，更关注项目模式、交易结构设计，且需在项目采购前与项目设施方进行交流沟通，因此对企业市场营销人员提出新的要求：保持敏感性，多渠道挖掘处于识别、准备阶段的PPP项目，收集该PPP项目操作方式、政府运作项目初步计划等信息；了解PPP模式内涵，具备项目初步识别能力，同时注重收集当地政府信用情况、财政承受能力、其他PPP项目运作情况等重要信息，依据企业需求及条件预先筛选项目；将收集到的项目及时上报PPP归口部门，期间获取其专业支撑，提供项目信息的真实性、准确性和全面性。二是项目评估。PPP归口部门组织法务部、合约部、投资部、融资部等职能部门针对意向PPP项目分别出具专业技术意见，最终由PPP归口部门汇总，经过科学分析后形成统一意见，上报公司管理层/投资决策委员会，为企业决策提供依据。现阶段PPP项目合作“时间长、范围广”，风险种类多，在企业内部防控体系中，增设类似金融机构的“合规”与“风控”这样的专职岗位，有助于PPP项目的风险识别与风险防控。风控部人员应做到：熟悉PPP模式，建立项目风险识别体系，提升评估能力，设置风控红线；了解土地法、公司法等相关法律法规、规章制度，用以支撑各领域PPP项目全过程开展。 当项目通过风险评估后，投资部人员应熟悉PPP模式，负责对项目进行调研、测算、论证，评估项目的市场价值，完成项目的可行性分析报告。对于融资部人员来说，需完成：根据公司的PPP业务发展战略，与