企业集团财务管理之概述.pdf

企业集团财务管理之概述企业集团财务管理之概述 企业集团财务管理之概述企业集团财务管理之概述 2001年第三期季度管理交流会 2001/12 打破二个常识性认识 一、存在普适性的企业集团财务管理模式 二、根据集权/分权来理解财务管理模式 常识一的破解 1、为什么优秀的企业，不一定财务管理模 式都是卓越的 2、为什么财务管理优秀的企业也有失败的 时候 结论：内部/外部环境决定了企业集团的管 理模式必定不一，故财务管理模式必有 不一。 常识二的破解 1、企业集团内涵的变化：早先时指业务关联性 企业群/现在强调有资本关系的企业群 2、对集权/分权标准的质疑： 通常按财务/人事决策权限划分集权与分权型，且 要求存在着资本控制关系的母子公司应该进行 集权。但对于普天这样的企业集团，是分还是 集呢？ 结论：由于历史的原因及集团发展战略的原因， 企业集团未必能够完全按集权分权划分，故财 务管理模式未必能分清为集还是分。 新的思路 建立相机治理的财务管理模式建立相机治理的财务管理模式 建立相机治理的财务管理模式建立相机治理的财务管理模式 相机治理的内涵 1、根据企业的战略目的/投资人关系明确 母子公司财务管理关系 2、根据企业的发展历史动态确定阶段性的 财务管理目标与重点 3、根据企业的基础管理水平的发展动态性 地调整完善财务管理手段 相机治理背景一：集团模式 从集权/分权划分过渡到新划分标准 业务 高 成熟 保持控制 获取收益 程度 低 培育发展 委托发展 业务单元 业务多元 母公司对子公司的管理能力 新划分标准的意义 一、不设定整个集团的模式，而是单就某 个具体子公司与母公司的关系来确定管 理关系 二、根据子公司业务的成熟程度确定其在 企业集团中的战略地位。 具体划分结果的理解 1、战略控制型 如果子公司业务稳定 （稳定地占有一定的 市场份额），而且是集团的核心业务， 即使子公司有外部股东，母公司对子公 司一定要确保战略控制地位，但对经营 过程不一定寻求绝对控制。 具体划分结果的理解 2、财务收益型 如果子公司业务虽然稳定，但与集团的核 心业务不相关或低相关，除非母公司有 强大的专业管理团队，否则不宜取得对 子公司的绝对控制权。最好以保证稳定 的投资回报为前提让渡股权给行业领 袖，母公司则作为战略投资人，在确保 稳定的收益率的情况下，实施委托管理。 具体划分结果的理解 3、培育发展型 如果子公司是集团的核心业务，但处于快 速发展阶段，则母公司要保证实现全面 的控制，从战略到战略实施过程 （即经 营过程），均由母公司决定与控制。 具体划分结果的理解 4 、委托发展型 如果子公司的业务处于发展阶段，盈利不 稳定，且与集团核心业务不相关或低相 关，在集团具体专业管理能力情况下， 可以实施事业部制，委托事业部团队经 营，母公司在战略上控制，但经营过程 不干预。或采取风险投资的方式。 小技巧：如何判断母公司管理 能力 1、母公司是否能迅速、持续地掌握子公司核心 业务的市场变化趋势、价格行情以及竞争者的 状况 2、母公司是否能迅速、持续地掌握子公司核心 采购项目的价格变化情况，不同供应商的供应 能力 3、母公司是否拥有子公司的核心专利/专有技术/ 商号 4 、母公司是否能准确、迅速地选择/调整子公司 的经营管理