工程项目结算内部控制设计.docxVIP

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工程项目结算内部控制设计 摘要:工程项目结算是工程建设管理的关键环节, 对电力工程承建企业提升运营管理水平、盈利能力和市场竞 争力具有重要的意义。分析发现,企业组织架构、绩效考核 模式、文化氛围、管理规范性对工程项目结算产生直接或间 接的影响,而工程项目结算活动中的运转流程、信息管理方 式、制度落实执行、过程监督控制是造成工程项目结算失真 的关键因素。基于此,笔者通过设计相互牵制相互监督的组 织架构体系,规范结算管理关键岗位的任职要求和工作交接 标准,落实考核责任到岗到人的措施有效防范控制环境中的 舞弊风险,在结算活动中精简结算流程,明确各部门职责分 工,规范授权审核要求,强化结算管理制度的落实执行和风 险的事前评估,统一业务平台进行信息管理,并充分利用预 算和内部审计进行内部控制。 关键词:工程项目;结算;内部控制 中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1001-828X (2013) 12-00-01 一、工程项目结算存在的主要问题与风险 结算在不同的业务领域有不同的概念和理解,本文研究 的结算是指工程承建企业对工程项目在建设期间内发生的 收入、成本及其他生产经营管理费用进行分配、归集、结账, 核算各项目盈亏状况的过程。作为工程项目收入及成本核算 的一种具体表现形式,工程项目结算直接关系到承建企业的 切身利益,对企业发展具有重要意义。 (一) 工程项目结算存在的主要问题。工程项目是在一 定的建设时间内,在规定的资金总额条件下,需要达到预期 规模和预定的质量水平的一次性事业,李传胜(2012) [1] 提出了工程项目具备一次性、独特性、单件性、建设周期性、 过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成 果的不可挽回性的特点。工程项目的特点决定了工程项目结 算的复杂性和高要求(石忠,2011) [2]o 工程项目结算较典型问题是结算背离会计核算的权责 发生制原则和收入与费用配比原则,具体表现形式包括先结 收入后结成本或先结成本后结收入;同类项目结算毛利率波 动较大;漏结成本;未满足结算条件的项目提前结算;已具 备结算条件项目推后结算;人为调节结算数据。 (二) 工程项目结算存在的主要风险。工程项目结算管 理风险主要有:岗位分工风险、授权批准风险、结算申请风 险、结算办理风险、资料存档风险。具体包括结算申请与审 批人员不分离、未按业务流程审批权限办理、不满足结算条 件;数据不准确;收入成本不匹配;已完全结算项目再发生 成本;结算过程资料及审批文件未归类存档。 二、工程项目结算内部控制设计 针对上述结算管理问题,构建完善的结算管理模式和内 部控制体系非常重要。工程项目结算内部控制改进的目标包 括:(1)确保企业考核制度得到有效执行,真实反映企业业 绩;(2)防范错弊,保护工程项目利润的真实和完整;(3) 确保工程实施、结算活动的有序进行,提高企业运营效率。 基于上述目标,可从控制环境、风险评估、控制活动、 信息和沟通、监控五个方面进行设计内部控制。 (一)工程项目结算控制环境。在公司内控环境方面, 可从组织结构、关键岗位人员设置、人力资源绩效考核等方 面制定内部控制措施。 1?组织架构设计。在组织架构设计上要做到“避免同一 部门包办项目全过程运营管理”,可采用职能制组织结构, 设立与结算相关的部门有市场营销部、预算部、采购部、项 目实施部和财务部。通过公司集中管理,细化部门分工,提 高专业化程度和牵制监督作用,表现在:预算部负责对项目 成本计量的把关和控制,采购部负责采购成本的执行,实施 部负责提交实施成本申请需求,三者分离形成相互牵制;结 算信息由不同部门把关,汇总至财务部;项目预算部独立, 形成项目采购成本和分包成本有合理的参考依据和控制范 围,防范项目成本的漏结。[3] 2?明确关键岗位人员配置标准。通过对结算管理关键岗 位的任职资格和条件进行严格限定,避免关键岗位人员由于 缺乏专业背景和岗位工作经验无法胜任岗位工作。在岗位设 置方面,可以采取AB岗工作制或岗位轮换制进行关键岗位 人才储备,避免关键人员流失或变动产生的业务情景不熟 悉、交接信息丢失等不利影响,同时通过共同作业或定期轮 换,可以及时暴露工作中存在的错误和舞弊,降低舞弊行为 的发生。 3?完善绩效考核体系。将工程项目结算的管理情况纳入 部门组织绩效考核体系和对应岗位绩效考核中,有针对性地 设定绩效考核指标,工程项目结算中出现的问题直接与岗位 和部门的绩效奖金挂钩,提升各部门各岗位对结算管理的重 视程度,同时这种考核也形成了评价工程项目结算运作效率 和质量的有效措施。 (二)工程项目结算风险评估。财务部为项目结算最终 办理部门,汇总了项目全部信息,是工程项目结算问题的重 要防线。财务部可通过以下措施对工程项目结算风险进行预 警和报告,具体包括:(1

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