IBM矩阵式的组织结构.pdf

IBM 矩陣式的組織結構 近些年來，IBM 、HP 等著名的外國企業都採用矩陣式的組織結構。儘管我在管理學的教科書上看到 過對矩陣組織優劣的探討，但很難有切身的感受。這次聽葉成輝先生談起自己經歷著的 IBM 公司的矩陣 組織，感到獲益不淺。 1987 年，加州伯克利大學電子工程專業出身的葉成輝在美國加入 IBM 舊金山公司，成爲一名程式師。 因爲不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經理( 比較喜歡跟人溝通) ，他便主動 請纓到銷售部門去做，經過了差不多 5 年時間的努力，獲得提升，成爲一線的經理。隨後，葉先生回到 IBM 香港公司，做産品經理。由於個人鬥志旺盛，業績不錯，而且官運亨通，差不多每兩年他都能夠 蹦一個臺階，如今，葉成輝已經是 IBM 大中華區伺服器系統事業部 AS/400 産品的總經理。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的 産品營銷，到逐步專注於伺服器産品，再到 AS/400 産品經理，10 多年來，葉成輝一直在 IBM 的巨型多 維矩陣中不斷移動，不斷提升。他認爲，IBM 的矩陣組織是一個很特別的環境，在這個矩陣環境中，我 學到了很多東西。IBM 是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客 戶群落、産品或産品系列等來劃分部門，在企業裏是非常普遍的現象，從前的 IBM 也不例外。近七八年 以來，IBM 才真正做到了矩陣組織。這也就是說，IBM 公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其 組織結構形成了活著的立體網路--多維矩陣。IBM 既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按 産品體系劃分事業部，如 PC 、伺服器、軟體等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有 銷售、渠道、支援等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成爲一體。對於 這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言，他就既是 IBM 大中華區的一員，又是 IBM 公司 AS/400 産品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門裏。 IBM 公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什麽呢？葉成輝先生認爲，非常明顯的一點就是，矩陣 組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對 企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的 特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種産品比如 AS/400 而言，就不會有一個人能 夠非常瞭解這個産品在各地表現出來的特點，因爲每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照 行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對 IBM 産品的需求，從而更加有效地把握住各種産品的重 點市場。 如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣産品，就會變得非常困難。葉成輝說。比 如說在中國市場推廣 AS/400 這個産品吧，由於矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區的隊 伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支援等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400 産品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局面。 首先，我作爲 AS/400 産品經理，會比較清楚該産品在當地的策略是什麽。在中國，AS/400 的客戶主 要在銀行業、保險業，而不像美國主要是在零售業和流通業；在亞太區，AS/400 的産品還需要朝低端走， 不能只走高端；中國市場上需要 AS/400 的價位、配置以及每個月需要的數量等，只有産品經理，才能比 較清楚。從産品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。從産品銷售的角度看，AS/400 的 産品部門需要各相關地區的職能部門協助，做好促銷的活動；然後需要各大區、各行業銷售力量把産品 銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當地負責媒體公關的部門協助。再如，我認爲蓮花 寶箱(爲中國市場量身定制的 AS/400) 除了主打銀行外，還要大力推向中小企業市場，那麽就需要跟中國 區負責中小企業的行業總經理達成共識。當然，蓮花寶箱往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需 要負責渠道管理的職能部門進行協調。從某種意義上講，我們之間也互爲客戶關係，我會創造更好的條 件讓各區、各行業更努力推廣 AS/400 。葉成輝說。 1