《长丰集团管理流程分析》.pptVIP

长丰集团流程管理分析 生产与运作管理案例分析 长 丰 集 团 流 程管 理 分 析 长丰集团流程管理分析 一、长丰集团背景概述 ⑴ 公司简介 品牌：长丰猎豹 品牌：长丰三菱 长丰集团始建于1950年，前身是中国人民解放军第七三一九工厂，原厂址在湖南永州；1995年，公司领导看准改革时机，于1996年10月率先改制成立了长丰（集团）有限责任公司。并与日本三菱技术合作，生产轻型越野车SUV，其中高档越野车冠以三菱标记，中低档越野车以猎豹商标。改制以来，在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长。2002年4月，我国最大的高档越野车生产基地在该公司长沙长丰基地建成投产；7月，“猎豹”系列汽车又通过了国家低污染排放小汽车生产一致性现场审查，11月，公司顺利通过了ISO14000国际环境管理体系认证。 * *共25页 * * * * * 长丰集团流程管理分析 自2000年起，长丰连续四年进入中国500强企业；2004年，长丰总部从永州迁至长沙，并于同年在上海主板上市。下设控股、参股的子公司有湖南长丰汽车制造股份有限公司、湖南长丰汽车沙发有限责任公司、湖南长丰橡胶有限责任公司、湖南长丰汽车零部件有限责任公司、湖南长丰汽车内装饰有限责任公司、湖南长丰物流有限责任公司、湖南长丰物业管理有限责任公司、永州长丰经济技术开发有限公司、湖南长丰汽车塑料制品有限责任公司、湖南长丰汽车空调有限公司、海南神农大丰种业科技股份有限公司等11家子公司和1家分公司。 ⑵ 组织结构（下图） ⑶ 公司现状 目前，长丰集团的主导产品有猎豹牌CJY6470E、CFA6470G/F/H、CFA2030A/B/C/D（V6-3000）、猎豹·飞腾等轻型越野系列汽车、汽车座椅、线束、前后桥、动力转向器、内装饰件、橡胶杂件、传动轴、汽车空调等。公司产品销售和售后服务网络健全，已建立28个销售子公司，306家特约经销商，302家特约维修站和4家办事处。 长丰目前拥有5条国内一流技术水平的冲压（ 图 1 ） 、焊装（ 图 2 ） 、涂装（ 图 3 ） 、总装生产线（ 图 4 ） 和整车检测线（ 图 5 ） ，公司目前正在长沙星沙高新技术开发区兴建国内技术领先的整车柔性生产线。 ⑷管理流程改革迫在眉睫 　 但是，随着企业的快速发展、市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往旧的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已不能适应公司集团化运作的需要。管理的“软肋”问题日益凸现，管理改进的速度已跟不上企业前进的步伐。改革，已成为必然；不改，就会淘汰出局。 科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了长丰高层考虑的意识日程。在这种背景下，“长丰”集团吸收专家的意见和自身的经验教训，重点理顺和优化了公司的关键流程，建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个台阶。 　 二、长丰集团流程管理存在的问题 　　面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战。在现在的市场环境中，整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争，而是企业整体管理和运作的竞争。速度和应变能力已成为市场竞争的关键，更是“长丰”公司决策者看中的问题。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率，快速响应客户的需求，已经成为长丰公司市场竞争成败的关键。通过改革进行流程再造，是根治管理问题的一副“良药”。 时代的变迁，业务的多样化，竞争者的增多，客户的挑剔性都导致了很多问题，并成为制约公司发展的障碍：　 1. 流程层面的问题 　　美国著名管理学家迈克尔哈默曾提出：“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。”因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式，企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标。流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率，进而影响到其最终财务效益。 长丰公司在流程层面存在着以下问题： (１)流程未标准化 改制之前，长丰是一个拥有几百员工的小企业。员工工作的地点是在“永州”的院子里，基于彼此非常熟悉，工作仅仅靠沟通和交流。书面的、成文的流程很少。现在公司发展到五千多员工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和四个零部件生产基地这样的规模，企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，因此导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大；而且流程的负责人没有明确的，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重。这样就不可避免地造成