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并购整合在企业发展中作用 摘要：虽然目前全球并购市场正在萎缩，已经下 降至2009年以来的最低点，但中国企业的海外并购依然如 火如荼。2013年9月26日，备受全球关注的中国企业在美 最大并购案一一双汇国际并购史密斯菲尔德(SFD)项目完 美收官。从并购金额和并购数量看，我国的并购特别是跨国 并购的成功率并不高。并购失败的重要原因是复杂的，但是 忽视并购中的整合是不可忽视的原因之一。进一步研究国内 企业跨国并购，并购整合的理论与实践都具有现实意义。 关键词：并购；并购整合 并购是西方企业资本扩张的重要手段，其在企业发展中 表现的作用有目共睹，许多著名大企业的发展史就是一部并 购整合发展史。当前，特别是国家提出“走出去”战略以来, 中国企业逐步成为国际收并购的舞台的明星和焦点，中国企 业成为一次又一次的并购浪潮中的弄潮儿。中国企业的跨国 并购已经形成一定规模，从现状看并购的过程备受关注，但 并购之后如何进行有效的整合却常常被忽略。实际上，并购 后整合过程比并购过程更困难，在此前中国企业的海外并购 中，就有TCL、联想等多家企业付出了较大的代价，我们有 必要认真思考并购整合的问题。 一、并购整合的基本理论 并购整合理论起源于美国。兼并和收购统称为并购。国 内有学者将并购定义为：在市场经济条件通过产权交易从而 获得其他企业控制权的行为，并按照不同的标准进行了分 类。比如，现金并购和股权并购、横向并购、纵向并购和混 合并购等。国外的学者对这一理论的研究比较深入，《大不 列颠百科全书》：指两家或更多的独立企业、公司合并组 成一家新企业，通常由一家占优势的企业吸收一家或更多的 企业。”企业兼并实质上为了追求竞争上的长期优势将几家 资产的重新组合的行为。 整合是指并购企业和被并购企业相互融合成为一体。具 体就是指在一方获得另一方的资产、股权、经营控制权之后 将双方的发展战略、组织机构、管理制度、公司财务和文化 等要素进行整体系统安排，从而使并购后的企业按照并购企 业既定的目标发展的行为。 二、并购整合的主要内容 企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统，从整合 要素的内容上看，成功的企业并购整合管理系统包括经营战 略整合、组织结构整合、财务整合以及企业文化整合等几个 关键要素。 （一）战略整合 作为战略整合就是指在企业并购完成后，对发展目标和 战略进行全方位的融合，从而对企业进行方向性调整，使被 并购企业的发展战略、经营目标与并购企业协调一致、相互 融合，发挥战略协同效应，从而实现谋求企业发展、加强市 场控制能力、降低运营风险、提高企业整体盈利能力和核心 竞争力等并购目的。值得注意的是，战略整合不是一成不变 的，而是一个动态过程，需要伴随内部和外部环境的变化和 并购后企业的实力和经营环境适时调整。 （二） 组织机构与制度整合 所谓组织机构和制度整合就是指在企业并购完成后，并 购企业根据被并购企业在并购企业整个业务体系中的作用 及其与其他部门的关系对被并购企业在组织机构和制度上 进行必要的调整或再造，以实现组织和制度的协同发展，以 充分发挥经营管理的协同效应。如果被并购企业的组织和制 度非常健全，并购方可以不必修改，如果目标企业的组织和 制度与并购方要求不相符，并购方需要对被并购方的组织机 构进行改造并将自身的优良制度植入被并购企业。联合利华 在华并购中的组织整合无疑是一个成功的例证。 （三） 资产整合 资产整合是并购整合中真正看得见摸得着的整合事项 也是决策层、管理层和员工感受最为直观的。资产整合是企 业并购整合的核心。固定资产整合是资产整合的重中之重。 （四） 财务整合 所谓财务整合是指并购企业对被并购企业宏观的财务 管理目标和微观的财务制度体系、会计核算体系统等进行调 整，以适合的方式与并购企业的财务系统融合。财务整合是 企业并购整合中最核心的关键环节，直接反映企业的经营业 绩。有效的财务整合可以统一调度企业资金，降低融资成本, 增强筹资能力，实现合理避税，提高资产回报率。 （五）企业文化整合 所谓的企业文化整合是一种比较高层次的融合，在前述 诸多要素有效整合的前提下，才具备实现的条件。有效的文 化整合是并购企业不懈的追求目标。它是企业经营过程中最 基本、最核心的部分，它深刻影响着企业运作的各个方面， 包括企业最高目标和宗旨、共同价值观、工作习惯、行为规 范等内容。并购企业要在并购前充分了解和评估双方文化的 差异性和共性，评估可能的冲突和风险程度，拟定工作方案, 加强培训，增进交流。并购后要让全体员工共同参与企业核 心价值观的再造，以增强公司核心竞争力。 三、并购整合的作用 （一）并购整合是决定企业并购成败的关键因素 并购整合是并购企业和目标企业能够协调运作，发挥协 同作用的唯一途径。企业并购行为结束后，企业能否将并购 的资源与企业原