7工程项目成本管理课程实例.ppt

* 1）成本结构及成本数据沟通 对承包商来说，存在三种数据。 (1)分项工程成本数据，它包括： 1)该分项工程的直接费 2)工地管理费和总部管理费分摊 (2)整个工程的成本数据 1)工程直接费 2)本工程的工地管理费核算 3)由企业(总部)分摊来的经营管理费用(总部管理费) (3)企业成本数据 3、实际成本核算过程 * 图13-2 分项工程和整个工程项目成本数据沟通 人工工资 材料费 设备费 外包费用 管理费分摊 工地管理费 总部管理费分摊 实 际 成 本 分项工程 合同价 工程合同 价 格 实际工程 总成本 企 业 工 程 工 地 总 成 本 总部管理费 合同价格 实际总成本 分项工程实际利润 工程总利润 企业工程总利润 材料费 设备费 外包费用 人工工资 + + + + + + + + + - - - + 分项工程 整个工程项目 * 2）实际成本核算过程 (1)一旦项目开工，就必须记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，这是成本控制的基础工作。 (2)本期内工程完成状况的量度，必须按照工程量清单规定的单位测量实际完成的工程量。 (3)工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。 (4)各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。 (5) 项目费用决算。这是在项目结束时确定从项目开始到项目结束的全部费用。 * 3）成本开支监督 1）落实成本目标，不仅是一般的分项工程及项目单元的成本目标，而且要落实资源的消耗和工作效率指标。 2）开支的审查和批准，特别是各种费用开支，即使已经作了计划仍需加强事前批准，事中监督和事后审查。 3）签订各种外包合同时，一定要在合同价方面进行严格控制，包括价格水准、付款方式和付款期、价格补偿条件和范围等。 * ⑴ 工业与民用建筑，一般以单位工程作为成本核算对象。 ⑵ 一个单位工程，如果有两个或两个以上的项目经理部共同施工时，分别核算各自完成部分。 ⑶ 对于工程规模大、工期长，或者采用新材料、新工艺的工程，可以根据需要，按工程部位划分成本核算对象。 ⑷ 在同一工程项目中，如果各个单位工程结构类型、施工地点相同，开竣工时间接近，可以合并成一个成本核算对象；建筑群中如有创优工程，应以其作为成本核算对象，并严格划清工料费用。 ⑸ 改建或扩建的零星工程，可以将开竣工时间接近的一批单位工程合并为一个成本核算对象。 成本核算的对象 * （一）成本状况分析 1、分析的指标 （1）工期和进度的分析指标 时间消耗程度＝已用工期／计划总工期×100％ 工程完成程度＝已完成工程量／计划总工程量× l00％ 或 ＝已完成工程价格／工程计划总价格×100％ 或 ＝已投入人工工时／计划使用总工时×100％ （ 2）效率比，这仅对已完成的工程的各个成本项目： 机械生产效率＝实际台班数／计划台班数 劳动效率＝实际使用人工工时／计划使用人工工时 与它相似，还有材料消耗的比较及各项费用消耗的比较。 三、 成本跟踪和诊断 * （3）成本分析指标。对已完成的工程： 成本偏差＝实际成本—计划成本 成本偏差率＝(实际成本—计划成本)／计划成本×100％ 利润＝已完工程价格—实际成本 （4）因素差异分析法。 用它不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及它们各自的影响份额，因此可以用于责任分担。 * 例：原计划安装30000m2模板，预计劳动效率0.8工时/m2，工时单价为20元，则： 计划人工费＝20元/工时×30 000m2×0.8工时/m2＝480000元 但最后实际工作量为32000m2，实际劳动生产率为0.7工时/m2，工时单价25元/m2，则： 实际人工费＝320 000×25×0.7＝560 000元 成本差异＝560 000 — 480 000＝80 000元 由于工作量增加造成的成本变化为： (32 000-30 000)×20×0.8＝320 00元 由于工时单价引起的成本变化为： 32 000×(25 — 20)×0.8＝120 800元 由于劳动效率引起的成本变化为： 32 000×25×(0.7 — 0.8)＝