第三章培训需求分析.pptVIP

对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标 培训需求分析的误区及原因 基于胜任力的培训需求分析模型 基于胜任力的培训需求分析有其独特的优点 1.培训需求分析更精确 2.有助于培训有效性的评估 3.可使拥有能力的人得到正式认可 * * 第三章 培训需求分析 培训需求分析的含义 培训需求分析的层次 培训需求分析的方法 培训需求分析报告的撰写 一、培训需求分析概述 组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线经理、各级管理人员、其他职能部门和各类员工的配合和共同努力下，通过收集和分析有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，寻找产生差距的原因，并进一步从这些原因中找到那些可以通过培训来解决的员工态度、能力、知识和技能方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。 （一）培训需求分析的含义 完整的培训需求分析概念至少应该包括四方面的因素：分析主体、分析的过程和手段、分析的目的以及分析的任务。 培训需求分析： 培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训以及培训要达到什么效果的问题。 1.确认绩效差距。 2.寻找原因。找出问题的症结，并通过培训加以解决，使那些可以改进的具体行为和表现得以改进。 3.区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题。 （二）培训需求分析的意义 1.赢得组织成员对培训工作的支持 2.建立和充实相关的信息资料库，使信息更新、资料更准确 3.帮助员工实现职业发展规划 4.为培训活动争取更多的资源 案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 如何才能找到真正的培训需求 案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。 案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽;B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。 案例B：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是：A工作态度没有转变过来;B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。 通过以上两个案例我们可以看出：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题;B.员工与上下级的关系、工作地点或环境发生变化等;C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。 （一）培训需求分析的层次 哪些员工需要接受哪些方面的培训 员工层面 有效胜任工作的态度、能力、知识和技能等要求是什么 工作层面 哪些部门的哪些业务需要通过培训加以改进；组织现有和潜在的培训资源和条件如何？ 组织层面 分析的任务 分析的层面 二、培训需求分析的层次和模型 环境 经济 法律 组织分析 目标 资源 资源分配 工作分析 员工如何才能有效进行工作 人员分析 知识 技术 态度 是否需要培训 是否需要培训 替代方案 替代方案 期望绩效 目前绩效 是否需要培训 替代方案 正式培训方案 是 是 否 否 是 否 培训需求分析模型 组织层面的培训需求分析 培训需求的组织分析：依据