战略研讨及平衡计分卡培训材料.pptVIP

战略研讨会——索菲亚平衡计分卡与战略地图研讨 致：索菲亚家居 本次战略研讨会希望达成以下目的： 了解并掌握战略地图及平衡计分卡的作用和设计方法 根据索菲亚的战略规划，讨论并确定索菲亚2013年战略地图、平衡计分卡以及关键绩效指标 研讨会议程 强有力的战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩 方向：如何保证所作出的行动与战略目标是一致的？ 广度：如何保证目标能够在公司范围内得到普遍的认可？ 深度：如何保证最后结果达到预期的目标要求？ 战略在实施的过程中通常会碰到很多障碍 要实现索菲亚的发展战略，必须要把公司的发展战略落实到每一个员工身上，而绩效管理体系正是实现以上目标的有效工具 卓越企业绩效管理的特点（一） 特点1：KPI强烈传递鼓励增长的信息 几乎所有持续高速增长公司都把精力放在增长的幅度（与历史相比、与行业相比），而不是绝对值 特点2：平衡长短期利益，关注稳健发展 特点3：设定具有挑战性的目标 鼓励“勇往直前”而不是“小心谨慎”，目标值根据行业的变化设定定期检讨的机制。 GE案例：GE认为预算制度的讨价还价没有意义，鼓励最大限度发挥员工潜能；杰克.韦尔奇认为：“只有向看似不可能的目标不懈努力，即使没有实现目标，也要比最初预想的好得多”。在GE晋升最快的员工往往是最勇于挑战自己的员工；而喜欢讨价还价的经理人往往难以成为最优20%的员工。对于做不到的业务负责人，韦尔奇通常要认真分析，如果他确实努力了，也有很多创新，韦尔奇也为他庆贺嘉奖。 特点4：把精力放在需要重点突破的领域 重点关注突破类的指标，而不是维持类的指标。 PG案例：PG要求突破类指标的权重超过60%（合计），维持类的指标作为扣分项 卓越企业绩效管理典型操作（二） 特点5:将绩效和薪酬连接，差异化地对待高绩效和低绩效员工 引入强制分布，拉开不同业绩表现员工的薪酬差异 数据：80%的持续高速增长公司向低绩效者不发放任何绩效奖金，而其他公司这一数据是50% IBM案例：IBM与绩效连结的「差异化」奖酬：对于Top 20%的人才给予高调薪、股票期权与训练投资 GE案例：GE每年进行2次绩效评估，将员工分成最好的20%-中坚的70%-最差的10%；让最好的20%员工钱包和精神都得到“充实”；最差的员工没有任何奖金 特点6：认识到KPI不能代替日常管理 KPI只应该关注最关键的绩效领域，员工取得良好的绩效需要行之有效、尽职尽责的领导艺术，包括持续反馈、绩效辅导和能力开发。 数据：对于“我很满意对于那些我做的不够好的事情的反馈”这个问题，持续高增长公司的员工正面回答的比率比其他类别公司员工高12% 特点7：宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标 数据：超过80%的持续高速增长公司通常会召开管理层的“校准”会议，通过管理层对每位员工表现的反复研讨，区分员工业绩，来解决目标难以精确设定的问题 研讨会议程 平衡计分卡的要义 平衡计分卡的四个构面 平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级 平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别 平衡计分卡四个构面及其内在因果关系 如何成功实施平衡计分卡？ 平衡计分卡是绩效管理的工具，而战略地图则是对组织战略的链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系 战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具 战略地图在组织管理中的定位和重要意义 战略地图描述组织如何创造价值 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联 战略地图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环 战略地图与组织战略的关系：战略地图如何回应和承接组织战略体系的各类问题 首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系 其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系 最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系 战略地图示例——探路者战略地图 研讨会议程 战略地图模板——如何用战略地图描述组织发展战略 绘制战略地图的四个层面 案例分享：探路者通过战略落地逐步确立了国内户外用品市场的领导地位 战略地图——财务构面 战略地图——客户构面 战略地图——内部运营构面 战略地图——学习与成长构面 探路者战略地图 采用基于平衡计分卡的绩效考核体系，分解关键绩效指标（KPI），支持关键战略举措的达成——示例 关键绩效指标的类型 在具体使用I-SMART原则时，还可根据以下问题对衡量指标进行选择 关键绩效指标的类别及权重设置 研讨会议程 绘制战略地图——财务构面 小组讨论：索菲亚战略地图和平衡计分卡——财务构面 研讨会议程 绘制战略地图——客户构面（客户价值主张） 绘制战略地图——客户构面（客户价值主张） 绘制战略地图——客户构面（客户价值主张） 小组讨论：索菲亚战略地图和平衡计分卡——客户构面 研讨会议程 绘制战略地图——内部运营构面与学习及成