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绩效管理理论与操作实务培训 翰威特咨询公司2009年4月 目录 ? 绩效管理理念 – 绩效管理的三大作用 – 绩效管理中的两大误区 – 绩效管理发展的四个阶段 ? 绩效指标的设计 – 平衡记分卡与战略地图 – 公司、部门、员工的绩效指标关系 – OGSM方法 ? 绩效管理操作中的几个关键问题 – 指标描述的问题 – 强制分布的问题 – 绩效奖金发放的问题 – 绩效辅导与绩效反馈 开场热身 企业中为什么需要绩效管理？ 我怎么看待绩效管理？ 什么是绩效？ 在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及成员对工作目标完成情况。 绩效管理在经营中的定位 企业为什么要进行绩效管理？－绩效管理的三大作用 绩效管理应该是公司管理的一个落实体系、监控体系、分析体系、改进体系，就像飞机的仪表盘的作用 公司管理就像驾驶一架飞机，让它在更有效的情况下，飞得更高更远。其中要考虑效率问题（油耗），也要考虑飞行节奏和速度的问题（发展阶段的要求和下一个阶段的成长时间），还有飞行高度的问题（未来的任务要求，基于现状的任务要求）…… 如果一个飞行员（管理者）的仪表盘上有太多繁杂的信息都要关注，这架飞机的飞行方向、飞行速度和飞行高度一定会出现问题 全方位绩效管理系统最佳实践摘要 企业为什么要进行绩效管理？－绩效管理的三大作用 管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，造成管理者与被管理者间的对立冲突： 这种只问结果不问过程管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工； 当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； 产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； 过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任； 单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导。 通过绩效目标的层层分解落实企业战略 那么，大家如何看待组织中的绩效管理 管理绩效管理是... ... 绩效管理是一个持续的管理过程 该过程是每一个员工不断对组织发展战略的理解和实践 该过程是由员工和主管共同努力推进绩效的实现和提升： 设置合理的绩效内容，并充分考虑工作计划和资源配置情况 期望员工完成的实质性的工作职责 员工的工作对公司实现目标的影响 员工和主管间如何共同完善和提高绩效 以什么标准来衡量工作绩效 明确影响绩效的障碍并共同解决 绩效管理不是... ... 绩效管理不是代替所有管理的工具，绩效管理不是万金油 简单任务和命令的执行 经理要求员工做的各项工作或事 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用的工具 一月或一年一次的填表工作 不同角色在绩效管理中的职责· 人力资源部 不同角色在绩效管理中的职责· 直线经理 绩效管理管什么？——绩效指标的设定 —— 什么是平衡计分卡和战略地图 绩效管理中的三大体系，其中指标体系是最为基础和最为核心的部分 结合翰威特多年的咨询实践经验的总结，我们认为对绩效指标的设定应遵循如下的思考路径 平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别 梳理发展战略 平衡计分卡如果是绩效管理的变革，那么战略地图是对组织战略的链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系 战略地图在组织管理中的定位和重要意义 战略地图与组织战略的关系：战略地图不但清晰的描述了组织战略和策略，而且把组织战略有效的落实下来 根据公司战略创建战略地图 战略地图示例——探路者战略地图 索菲亚未来1-3年战略地图 海尔地产的战略地图 广西柳工股份战略图 海王星辰战略地图 战略地图——财务战略构面 做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。 早期的杜邦模型也是从终极财务目标—— ——权益净利率开始分解。 因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 对于财务构面，往往会关注于销售指标、利润指标、成本指标、资本类指标等，然而在战略地图的整体体系中，仅仅关注这些财务指标是不够的，我们还必须知道这些指标背后的逻辑，销售的增长来自哪里？成本从哪里消减？这些才是以战略地图来推导绩效指 标的关键。 战略地图——客户战略构面 对任何商业组织来说，一切收入、利润等财务指标的来源和起点都是这个组织所服务的 客户，只有组织给客户能够带来独特的价值主张，并持续让客户满意，才能使组织的财务指标可以长期得以实现。脱离了客户价值主张的财务指标，必将是短期的、机会主义的、难以持续发展的无源之水与无本之木。 一个组织的客户价值主张反映了在客户需求日趋深入化、多样化、细分化和差异化的信息时代，一个组织必须明确的“ “有所为有所不为”的客户价值主张。