医院绩效考核与奖金分配体系的应用.docxVIP

　　摘要公立医院实施绩效管理一直是医院的重点和难点，它可以有效地提高医院服务质量和效率。 　　目前国内大多数公立医院多采用收减支结余提奖的成本核算绩效分配方式，其管理手段粗糙单一，缺乏科学化的评估体系，已不能适应现行医疗改革的需要。 　　我院通过应用美国哈佛评估系统，对临床医师、护理和医技科室进行绩效奖金的分类系统实践研究，旨在建立一套新型的以工作量为核算基础，以工作质量、关键指标、成本管控为一体化的绩效综合考评模式，使医护人员的劳动价值得以真正体现。 　　关键词成本核算;绩效管理;绩效考核;绩效分配一、绩效改革背景我院从上世纪90年代末开始的以收入为主导的成本核算奖金分配模式，在一定程度上起到了激励作用，但也暴露出很多弊端和问题第一，科室提成比例各异，难以反映不同科室医护实际工作量和服务质量。 　　第二，因收费价格的局限性无法体现不同医疗服务项目在技术和风险上的差异。 　　第三，医院缺乏科学化的绩效管理工具引导，未建立起相关考核体系。 　　第四，科室内部分配存在吃大锅饭现象，未能拉开档次。 　　第五，奖金核算粗放化，成本控制效果不明显。 　　随着国家深化医药卫生体制改革、三级医院评审标准以及我院自身发展的要求，绩效改革势在必行。 　　2013年底医院引进美国哈佛-，以资源为基础的相对价值比率评估系统。 　　其主要内容是把医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素，测算出医师每次服务的相对值，客观的计算出医师的劳务报酬。 　　为了公正评价医务人员劳务报酬，被国内多家医院引用，成为绩效改革，提升医院管理手段的有效评估工具。 　　二、指导思想与实施步骤1指导思想按照国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管理、减轻患者负担目的出发，确立多劳多得、优劳优得，兼顾公平、差距合理，坚持向临床一线及关键岗位倾斜，同时兼顾平稳过渡的原则。 　　2实施步骤第一，科室调研访谈。 　　全面掌握科室目前开展的医疗服务项目、内部流程、工作量、人员结构、岗位以及设备利用情况等。 　　第二，确定绩效总量。 　　对医院近三年的经济数据进行统计分析，根据医院发展的战略目标，确立绩效总量。 　　第三，建立绩效类别，确立绩效级差。 　　按全院岗位分设为医师、医技、护士、机关后勤四大类，将各系列绩效级差设计为医技护机关后勤。 　　第四，设立各类别工作量的评估标准，建立相对应的考评体系。 　　第五，划分核算单元，建立核算单元成本控制制度。 　　第六，建立新绩效管理考核分配方案。 　　进行新旧方案对比分析、数据测算。 　　第七，新绩效分配方案正式试运行。 　　及时对实施过程中出现的问题修正、跟踪并予以解决。 　　三、具体做法1绩效制度中科室承担成本项目的范围及比例明确西药费、中药费、材料费含血费，不纳入绩效方案中核算，鼓励开展医疗服务项目，控制药品比例和材料收支平衡。 　　将核算单元成本分为两大类可控成本及耗材类。 　　低值耗材收支核算与绩效核算结合，可以避免材料漏收和浪费，降低医院成本。 　　2医师绩效奖金计算绩效奖金=医师工作量×绩效费率-科室可控成本3医技科室工作量绩效计算科室收入-耗材成本×绩效费率+工作指标×件数单价-科室人员工资4护理人员工作量绩效计算护理费+护理治疗费+标准护理时数单价×床日数+入院人数×3+出院人数×3-科室可控成本四、绩效考核与分配我院成立绩效办公室，专门负责统筹全院绩效管理的实施工作。 　　根据岗位特点，制定工作量、效率、药品管理、患者满意度、指令性任务等指标评分标准，由相关职能科室定期对核算病区进行质量管理考核，考核结果直接与科室绩效挂钩。 　　各核算单元实行院科二级分配制度，其分配原则第一，公平、公开、公正原则。 　　各科室成立绩效奖金分配小组，由科主任或医疗组长、护士长及职工代表2-3人组成，科室二次分配方案必须由科内讨论通过，报医院备案后方可执行。 　　第二，体现多劳多得、优劳优得的原则。 　　根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，合理拉开差距。 　　第三，门诊挂号、手术分配到人，病房分配到组，主刀医生比例必须高于助手原则。 　　这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。 　　第四，专职门诊医师绩效不得高于同级别住院部医师绩效奖金的原则。 　　第五，同工同酬原则。 　　五、绩效改革成效经过一年的绩效改革，我院将理论评估系统应用于医院绩效和成本控制管理的实践研究。 　　其作法彻底改变了原来以收减支结余提奖为主导的科室核算分配模式，运行一年，已初见成效第一，观念改变，大家节