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中电普瑞营销组织绩效考核方案——市场绩效目标体系及指标设置与使用报告 中电普瑞项目组 09年8月10日 目录 （一）、营销系统以往的绩效考核的状况 过去我们销售系统绩效考核的主要问题： 1、在考核导向上：财务指标为主，以注重短期绩效为主，缺少对客户、运营、管理等方面长期的绩效关注，长此以往对销售组织的能力建设与培育不够： 过去对销售系统及人员的考核指标，应该说主要是针对岗位来单独考虑设置，并没有从整体的营销系统目标从上到下的分解，下对上的承接也不够；并且这些指标主要还是以财务指标为主，销售额和回款指标为主，没有根据岗位的层次和类别作以基于其岗位特点的考虑；单一的考虑财务指标，必然上下只注重结果，造成短期效应。 2、在考核流程上：注重对绩效的考核环节，而对绩效的整体管理过程重视不够，没有将考绩效管理作为业务管理的工具有效使用，造成了业务与考核两张皮： 在绩效管理过程中，包括计划，控制与监控，指导与沟通，绩效分析与改进，以及考核后的修订与提高；这些环节构成了我们业务管理的主体，也是日常管理工作的主体，所以不能把绩效考核与业务管理分割开来，绩效管理就是我们业务管理的方式、方法和工具。 3、在考核策略上：缺少对业务过程的系统控制与管理监督，而无法有效保障绩效结果； 如果缺少了对绩效过程的有效控制，比如目前很少有完成的绩效目标传达与分解，绩效计划的制定与沟通、绩效阶段成果的成因分析、调整与完善，工作的监控与指导，缺少了这些日常系统的过程管理与控制，只是更多的关注结果，某种程度上放任了员工的绩效，让其自己来实现; 缺少了管理的过程参与，这是状况和倾向都是完全错误的。绩效的直接负责人一定是管理者，绩效的取得一定是靠管理者，绩效是做出来的，不是考出来的，即便是有了系统的管理工具和方法支持，那么优秀的管理者及行为是任何工具无法取代的，况且我们目前还没有形成有效完整的绩效管理平台。 4、在考核方法上：缺少了有效的管理沟通，管理者的参与不够，靠员工的主动性很难尽快提升组织能力与绩效。 在绩效管理过程中，指标是关键，沟通是灵魂。管理的所有过程都需要有效的沟通来参与与保障，目前我们的沟通很多，但一是系统性不强，以临时性、突发性为住，缺少有序性，稳定性，造成管理者的被动；二是深入度不够，沟通经常是不够深入，缺少真正成因的分析，真正的发现问题，解决问题；三是缺少形式与方法的保障，沟通的形式和控制方法都需要按类别有所区分，否则无法控制过程，保障沟通结果。所以这三个方面的特点自然也就在沟通效率上打了折扣。 目录 目录 目录 六大绩效目标－a4.客户/市场目标 A1 依据计划应开发完成目标的客户数与实际开发完成的情况进行考核评价： 客户开发完成率＝实际完成开发目标的客户量/计划开发的目标客户量×100％ 说明1:客户开发目标目前初步分为五个阶段，分别为 A0: 关系建立 A1:信息获取 A2:项目支持 A3:考察交流 A4:利益共同体 （有待进一步细化开发，根据实际情况进行阶段的划分和关键事件说明） 说明2：各业务单元的考核只考核完成率，按上述公式计算，商务部监督执行，销售个人加上开发完成效果评价，按下面的案例计算方式执行，各业务单元主管负责监督： 完成效果：A:很好100％，B:较好80％，C:一般60％,D:较差40％，E:很差0％计算案例： 某客户经理当期计划二个客户开发目标，分别为客户张、开发目标A0，客户李、开发目标A1-A2；分别赋予权重X1%,X2%。最后的开分结果评价分别为B、C；则此项客户开发完成率最后的考核得分为：K1(X1%*80%+X2%*60%) 客户开发完成率 (公关效率） K1（％） 评估结果 评价方法 考核指标 权重 七、客户/市场目标评价方法（每个考核期） 六大绩效目标－a4.客户/市场目标 A2 依据规划和计划措施与实际效果进行比对后进行考核评价： 有效性(s1)：很好100％，较好80％，一般60％，差40％，未做0％ 及时率(S2)：按时100％，稍迟60％； 计算公式：A2*S1*S2 如果多份开发计划则进行分别赋予权重求和或直接进行总体考虑 说明：此项指标为个体指标 开发计划有效性 及时率 K2（％） A3 操作方法：每违反或延时一次扣X分，扣完为止，分数不倒扣。 说明：此项指标考核各业务单元则按部门违规次数总数对部门相应的减分 客户档案规范化执行情况 K3（％） 总评得分公式＝K1×A1＋K2×A2＋K3×A3＋K4×A4；其中K1＋K2＋K3＋K4 ＝100％ 依据及跟踪：《个人/部门、季度行动计划》 A4 操作方法：每违反或延时一次扣X分，扣完为止，分数不倒扣。严重 5 分，一般 3 分， 轻微 1分；处理不及时，一次扣5分； 说明：此项指