任职资格管理制度（草案）.docVIP

PAGE 0 文件编号 版本版次 保密等级 无 秘密 机密 绝密 √ 拟制人 拟制日期 审核人 审核日期 批准人 批准日期 颁布日期 生效日期 总页数 受控状态 发文登记号 11 受控 任职资格管理制度 文件编号 版本版次 0.3 页次 第 PAGE 2页 目的： 建立5级双通道职业发展体系，激励员工不断提高其职位任职能力，向专业化方向发展，以推动公司管理的职业化进程； 以任职资格标准为依据，鼓励员工终生学习、不断改进，建立学习型组织；保持公司的持续性发展； 通过任职资格管理制度的建立，将员工招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工职业发展规划等人力资源活动形成有机结合，保证公司积极稳定的人才发展战略的有效实施。 范围：适用于公司全体员工的任职资格管理。 基本原则： 以工作能力及工作业绩为导向的原则； 能升能降的原则； 持续改进与提高的原则。 权责： 薪酬管理委员会：负责职等年度配额比例的审定。 人力资源部： 拟定并不断优化、宣传任职资格管理制度； 组织各职种的任职资格评价专家小组开发并不断优化任职资格标准与评价方法； 选定各职种的专家评审小组成员并组织评审工作； 审核任职评价结果，并接受、调查处理员工相关的投诉。 任职资格专家评审小组的职责： 建立及不断完善任职资格评价标准； 深刻准确地理解任职资格标准和任职资格评价程序； 客观公正地进行任职资格评价； 向被评价人提出中肯的改进建议。 被评价人的职责： 深刻准确地理解任职资格标准和任职资格评价程序； 在人力资源专业人员的指导下进行认真的自检评价，提出申请，并整理真实、有效、充分的任职资格证据及时提交给人力资源部； 认真回答任职资格评价小组成员提出的各种问题； 虚心听取评价专家小组提出的改进建议并在实际工作中积极改进。 名词解释： 任职资格管理：是指为了实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织（包括业务模式、业务流程和组织结构）的要求，对员工的工作能力（包括知识、经验和技能要求等）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理。 职类：是职位的最大的集合，分为：管理/职能类、营销类、技术类三大类。 职种：也是职位的集合，将工作性质、应负责任和知识技能要求相同或相似的职位，不分部门，全部归并一起，形成若干个职位的集合称为职种。如人力资源是管理/职能类的细分。职业发展通道是基于职种建立的，但职种不能等同于职业发展通道，职种是基于工作的，而职业发展通道则是基于能力的，是同一职种员工能力提升的轨迹，而不是员工在组织中的职位、职务晋升的轨迹。职种可依据职位的设置及公司的实际需要来不断的增加或优化。 职层：是依据从业人员的胜任能力、水平、范围的梯度性差异来确认的，它对应的是一个能力范围即职等范围。 职等：是指根据任职资格管理制度对人员的任职资格进行评价后通过等数来对应的结果。某一职种对应的职等代表着在这一职种的任职能力，具备能力者不一定担任相应职位的工作，但不具备能力者就一定不能担任相应职位的工作。 职级：是依据同一职种的从业人员知识的深度与广度、技能掌握的熟练程度、素质、行为标准的高低和管理职责的大小进行划分，强调的是同一职种中从业人员的胜任能力的差异性。 薪等：是指依据不同职等一一对应出的薪资等级，职等越高则薪等越高，越高的薪等则对应的薪级提高时薪酬的提高幅度更大。 薪级：每一个薪等对应40至60个薪级，不同薪级对应不同的薪酬水平； 职业发展里程碑：指将各类专业人员成长过程中的不同阶段标识出来，并将各个阶段的知识要求、能力特性和行为特征等描述出来，形成不同等级的任职资格标准。 内容： 员工职业发展通道与发展里程碑： 职业通道设定为双重通道，即员工可根据自身特点与企业需求来选择未来的职业生涯发展。 职类与职种的划分：管理/职能类、营销类与技术类，并根据不同的职类为方便任职资格标准的确定，再细分为职种，各职种的定义与岗位对照请见附件1。 职层的划分：职层可划分为基础层（一至三职等）、骨干层（四至六职等）、中坚层（七至九职等）和核心层（十至十二职等）；具体定义如下： 核心层任职资格：具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职业道德，能够综观全局，及时准确地做出决策，使企业进入迅速成长的轨道；具有例外决策能力，高深的专业知识与良好的直觉，果断且有效地处理非例常的突发事件。 中坚层任职资格：具有良好的组织与计划能力，良好的理解与表达能力与较高的专业知识；具有较强的指导与调控能力，良好的责任意识与合作精神；具有良好的执行能力，善于约束与激励下属的高层管理者。 骨干层任职资格：能够理解公司或某一事业领域发展战略，并能将战略创造性的贯彻到自己的本职工作中去，并不断提高工作业绩的人才。 基础层任职资格：能够自如地承担工作，有较强的工作责任感和职业意识；有一定的基础知识