九芝堂母子公司管控及组织结构设计方案041101定稿.pptVIP

母子公司管控模式暨组织结构设计方案概要 基于现实的考虑，华新世纪建议九芝堂在组织结构调整过程中首先采取如下过渡性方案 接下来确立九芝堂未来组织结构调整路径 董事会增设文化和科技委员会 以营销中心和医贸公司为基础，成立OTC事业部和处方药事业部 采购从生产中心分离，成立采购中心 撤销斯奇、成都金鼎、海南中元三家子公司，采购和生产职能分别归入采购中心和生产中心 国际业务部发展为事业部 新进入的产业如保健品成立保健品事业部 药研所改为研发中心 包装印刷业务从九芝堂剥离 种植板块是否撤销根据国家政策和发展的实际情况确定 九芝堂未来组织结构的改进应向事业部方向发展 组织变革中，组织结构设计和变革需要企业保持比人力资源变革和流程再造更慎重的态度 企业的组织结构，简单而言是为实现既定的战略目标和经营计划而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式 组织结构设计一条基本的原则是权变原则，即对企业而言，没有最佳而唯一的组织结构模式， 只有最适合和匹配的组织结构 九芝堂组织结构设计的指导原则 符合公司战略发展目标的需要 符合外部市场环境和行业的特征 符合母子公司管控的需求 符合当前阶段公司资源、能力的状况 同时还要注意组织设计技术性方面的基本要求，避免冲突 九芝堂组织结构设计的评价标准 利于现有核心业务的增长和竞争力增强 保证新业务能够获得足够的重视和资源保障 在组织内部建立更加专业化的销售队伍和有效的渠道 前期诊断揭示的组织结构方面存在的主要问题 对应集分权的程度不同，有职能制和事业部制两种基本的组织结构模式和多种过渡和转化形态 从全球经济一体化和高度发达市场经济角度看未来中国企业的组织变革趋势 两种基本的组织形态职能制和事业部制对比明显 同时，事业部制的优势发挥还需要考核方式的转变 成本中心是指对产品成本承担责任的责任中心。它不形成可以用货币计量的收入,因而不对收入、利润或投资负责。成本中心一般指的是生产部门 九芝堂目前组织结构定位和未来发展趋势定位 再从外部环境的基本特征看九芝堂的适应性需求 九芝堂向事业部制组织结构过渡的过程需要经历多种调整形态 九芝堂职能制和控股公司制的混合组织形态存在着调整的需求 但可以先向模拟事业部制转变，以加强事业部制组织结构优势的发挥 职能制组织形态调整 综合对内外因素的分析我们提出当前九芝堂组织设计的基本思路和调整的路径 而这一思路将促进九芝堂发展战略的落地 有效集分权促进战略管控型母子公司管控模式的实现 关于成立专业医药、医贸公司的思考 基于以上分析，华新世纪建议九芝堂在组织结构调整过程中首先采取如下过渡性方案 接下来确立九芝堂未来组织结构调整路径 董事会增设文化和科技委员会 以营销中心和医贸公司为基础，成立OTC事业部和处方药事业部 采购从生产中心分离，成立采购中心 撤销斯奇、成都金鼎、海南中元三家子公司，采购和生产职能分别归入采购中心和生产中心 国际业务部发展为事业部 新进入的产业如保健品成立保健品事业部 药研所改为研发中心 包装印刷业务从九芝堂剥离 种植板块是否撤销根据国家政策和发展的实际情况确定 九芝堂未来组织结构的改进应向事业部方向发展 九芝堂财务部主要职责 根据董事会中、长期经营计划，编制公司年度综合财务计划和控制标准； 建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； 财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； 对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； 监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制； 对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； 参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； 与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； 向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为公司经理层和董事会提供财务分析，提出有益的建议。 九芝堂人力资源部主要职责 全面统筹规划公司的人力资源战略； 建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； 向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; 塑造、维护、发展和传播企业文化； 组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； 为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； 及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； 完成总经理临时交办