益华时代-绩效体系设计培训(何晓利201008).pptVIP

绩效体系与薪酬体系设计培训何晓利 2010年8月 什么是绩效管理 摩托罗拉 定义为：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： ????1、员工应该完成的工作；????2、员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；????3、用具体的内容描述怎样才算把工作做好；????4、员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；????5、如何衡量绩效；????6、确定影响绩效的障碍并将其克服。 　考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。 　我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。 建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　－－摘自“华为基本法” 什么是绩效管理 一个对目标及如何去实现目标达成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法. 这种方法包含四个过程,并彼此紧密联系. PLAN-----DO----CHECK-----ACTION 绩效管理循环 绩效管理: --是综合的目标管理系统（目标管理、组织责任、考核与激励、过程辅导） --是管理的全面分析过程（KPIs的提炼、管理思想的体现、管理问题反映） --是持续的绩效改进过程（动态目标制定、绩效问题反馈、员工能力管理） 绩效管理的定位 管理程序之间相互密切联系 绩效管理体系内容 相关部门和人员在绩效管理过程中的分工 绩效指标设计的三种方法 方法一：平衡计分卡 绩效管理历史回顾 在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。 20世纪80年代和90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。 平衡记分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接 平衡记分卡的四个层面：财务面 平衡记分卡的四个层面：客户面 平衡记分卡的四个层面：内部营运面 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 由上而下的讨论式绩效指标建立 (SBU) 关键成功因素与关键绩效指标 关键绩效指标的特点和原则 建立关键成功因素与绩效指标举例 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 内部流程方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 学习成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 方法二：外部导向法 标杆基准法（Benchmarking) 标杆基准法（Benchmarking) 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 标杆基准化的操作程序 1、详细了解企业关键业务流程与管理策略找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准： 应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。 标杆基准化的操作程序 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源，总结其成功的关键要领。 4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适