XXX0727 商业地产教父王健林的成功理念[1].docxVIP

PAGE 1 商业地产教父王健林 —————————成功理念————————— ?? ?在商业地产界从事操盘的代理商也好，职业经理人也罢，相信大家为了让所服务的企业及所操盘的项目，不至于重蹈覆辙已经司空见惯的商业烂盘、死盘之路，可以说是费尽心思、苦口婆心的站在商业地产专业的角度，并列举全国各地众多成功、失败的商业地产项目案例，希望能够改变企业高层或项目方决策人错误的商业地产理念、及与项目成功背道而驰的一些做法，但是地产知行者清楚其效果甚微，究其原因是这些企业高层及决策人都是在原来的领域非常成功的，所以一般情况下是不容易采纳一般人的意见及建议的，所以地产知行者今天在此将中国目前商业地产界最成功者，被我们商业地产同行尊称为商业地产教父——王健林先生的商业地产经营理念及精彩演讲，甚至是忠告与大家分享： 万达集团09年至已经在全国十五个城市开工建设大型购物中心，面积大约220万平方米，其中12个已经竣工开业。正在拆迁和报建的还有5个项目，二十个项目总面积接近300万平方米。我们有个目标，2010年力争做到50个购物中心，面积600-700万平方米，租金收入40亿元以上。 　　万达集团和16家零售企业，其中12家跨国零售企业，8家世界500强企业，签订了战略合作协议，大家一起在中国共同发展购物中心。这里面最重要的有四点： 　　1、共同选址。想去哪个城市发展，需要大家提前排定。目标城市选定后，由我们选好一个地块，大家再对这个地块进行确认，在规定时间期限内答复。这就是共同选址。 　　2、技术对接。选址完成后，要进行规划设计，初步方案完成后，根据零售商的意见和不同要求，进行技术对接，修改完善设计方案，这些确定后才进入图纸设计阶段。 　　3、平均租金。我们第一个购物中心，只有两家主力店，但合同谈判进行了八个月，尤其与沃尔玛的合同长达70多页，还附带40多页的技术标准。如果按照这个速度，不可能规模化发展。如果一个购物中心有5-8家主力店，光谈判就要耗很长时间，那么一年只能做一个项目。那怎么能把购物中心的发展作为我们的支柱产业快速发展？于是我们把全国城市划分为三等，每一等租金多少钱事先明确。这样的好处是，不用就租金进行旷日持久的谈判。重点进行业态的组合而不是合同的谈判，有利于我们快速的发展。 　　4、先租后建。当面积、租金确认后，先签租约，交一部分保证金，我们才开工建设，进行量身定做。到目前为止，还没有发现签了租约以后对方违约的，这样做使得我们建设的面积都是收租面积，保证我们所有的投资都是有效投资。 　　这些综合在一起，取名叫订单地产。 　　万达集团是中国目前惟一跨区域规模发展的商业地产开发企业，在这三年中我们有一些经验，也有不少教训。今天初步总结与大家一起研讨。商业地产开发关键把握六点： 一、 只租不售。 　　做商业地产，是长期投资，不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。万达集团做了十五个购物中心，开业了十二个，其中有十一个项目进行了销售。这十一个销售项目当中，四个没问题，七个有问题。什么问题？我们购买店铺的业主80%是投资户，他们投资就是为了赚钱，靠租金赚钱。因为我们有订单地产的概念，有沃尔玛、百盛等主力店进驻，再来卖小店铺，比较吸引人，而且我们售价也比较高。我们替小业主招租之后，相当一部分租户经营时间不长，收不到回报，就跑掉了。我们认为，任何一个商业项目，都需要1-3年的市场培育期，任何一个商场不可能开业就火而且一直火下去，这是不可能的。而小租户没有培育市场的心态，生意不好就跑了，小业主又不愿头几年降低租金来培育市场。这样一来，业主收不到理想的租金就开始闹事，有的人跟我们打官司，有的业主打大标语，组织到公司里闹事，有的在网上乱说，还有的在媒体上登文章。因为我们销售物业时合同很明确，不搞返租，也不搞固定回报，在法律上我们不承担责任，我们可以不管。但万达，作为一个16年辛苦发展起来、目前中国惟一跨区域规模发展、把商业地产作为支柱产业的品牌企业，就不能不管。怎么办？我们就十分艰巨的和小业主谈回租，每年保证业主8%左右的投资回报率。再请主力店来经营。主力店可以经营十年，但他们不可能前几年按每年8%给租金，可能第六年、第八年才能达到这种回报率租金。中间差额怎么办？我们贴钱来弥补。目前有问题的购物中心，基本按照这个办法解决。最多的一个店，几年时间我们要补贴1.4亿元，最少的店也补贴上千万元。所以说商业地产销售商铺后遗症太大，它不能保证商业的整体性和有效经营，这是我们用巨大代价换来的教训。 　　万达也有部分销售商铺的项目，比如南京、青岛，没出任何问题。我们分析，是地点和商圈的特殊原因。比如南京项目，位置在新街口，周边几十个大型店，两条步行街围绕