新形势下报业(传媒)集团财务管理问题研究.docxVIP

　　1新形势的具体表现11文化体制改革深入推进，转企改制目标明确我国文化体制改革的落脚点是要将经营性文化事业单位、非时政类报刊出版单位改制为现代企业，成为市场竞争主体。 　　过去十多年来，国家对文化体制改革工作高度重视。 　　2002年11月，党的十六大报告首次提出积极发展文化事业和文化产业、根据社会主义精神文明建设的特点和规律，适应社会主义市场经济发展的要求，推进文化体制改革。 　　其后，相关政策文件、规划纲要及改革试点地区、单位相继推出。 　　至2013年11月，党的十八届三中全会审议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，明确提出要推进文化体制机制创新，通过进一步深化文化体制改革，来完善文化管理体制、建立健全现代文化市场体系、构建现代公共文化服务体系以及提高文化开放水平。 　　至此，文化体制改革的目标和路径更加清晰，对报业传媒集团的转制要求也更为明确。 　　12信息技术快速发展，新媒体冲击加剧随着信息技术的快速发展，人们的阅读习惯发生了巨大改变，尤其以智能手机为代表的移动终端的出现和普及，更是彻底颠覆了人们的生活方式。 　　便捷、快速、碎片化、个性化的资讯服务和体验，使微博、微信、新闻等新兴媒体迅速抢占市场，不断冲击、瓦解和分流传统纸媒的客户群体。 　　迫使报业传媒集团开始跨区域、跨行业、跨媒体进行多元化投资经营，投入巨大资源打造新的媒体形态和经营项目，通过向全媒体转型来保持自身的竞争力、影响力。 　　13经济发展进入新常态，财务管理难度增加经过多年的高速增长，中国经济发展已进入新常态，经济增速开始放缓，结构调整势在必行，经济改革进入深水区。 　　而经济走势下行，也导致了各行业在广告宣传、营销策划方面的投入更为谨慎和保守。 　　这使得报业传媒集团的经营出现新的变化，如回款周期加长、实物抵债增多等等，也相应加大了集团财务管理的难度。 　　2新形势下财务管理的主要问题21财务管理理念落后，与现代企业要求不符在文化体制改革的推动下，报业传媒集团由事业单位转制为现代企业，作为市场主体参与竞争。 　　这一过程中，集团需要完成采编经营业务分离、清产核资明确产权、建立完备有效的公司治理结构等重大转变。 　　相应的，集团财务管理理念也必须与时俱进，提升到企业战略发展层面进行规划设计，提供包括投融资管理、收益分配管理、预算管理、成本管理、纳税筹划及企业内部控制等一系列的支持与服务，围绕价值创造和价值实现来推动企业发展。 　　但由于历史原因，报业传媒集团的形成大多是行政指令而非市场竞争的结果，通常是数家报社在政府主导下合并，再逐步实现转企改制。 　　这导致报业传媒集团缺乏作为市场竞争主体的视角和经验，还是习惯于沿袭过去事业单位的管理思维和模式，在财务管理理念上常常出现重核算轻预算、重事后轻事前、重资产轻资本、重个体轻整体，重一把手批示轻公司治理结构等情况，与真正现代企业的要求还有较大差距。 　　22财务管理职能滞后，不适应新的发展变化新形势下，报业传媒集团的经营及财务管理需求呈现出明显变化集团化运营对全面预算管理提出新需求；多元化投资对投融资管理提出新需求；多项目经营对资金管理提出新需求；欠款增加且回收期延长，对应收账款管理提出新需求；实物偿债情况增多对资产管理提出新需求等。 　　但在实践当中，大部分报业传媒集团的财务管理职能都相对滞后预算管理分散于各个子项目而难以形成整体管控体系且多流于形式；项目投资分析方法相对简单陈旧，难以为决策层提供有效支持；融资渠道及方式较为单一，主要集中于集团自有资金积累和银行贷款，对发行股票、债券以及融资租赁等方式了解甚少；营运资金管理缺乏有效统筹，各子、分公司账户沉淀资金量巨大，未能合理配置有效使用；部分应收账款长期挂账不做及时清理，对坏账风险缺乏应对措施；实物资产管理较为粗放，尤其在资产价值评估及相关账务处理方面存在缺陷，容易导致账实不符等情况。 　　23财务管理手段单一，管理风险增加报业传媒集团在信息化建设方面相对滞后，内部信息交互不畅，集团难以及时全面掌握下属成员单位的经营情况。 　　这也导致了集团财务管理手段较为单一，大多依赖财务负责人委派制，通过总部向子、分公司派遣的财务负责人来实现对下属成员的财务管控。 　　但由于对财务负责人的考核、任免等权限设置不同，加之其自身对财务管理的理解差异，委派人员往往容易在工作中走入两个误区一是完全站在监管者的立场，对下属项目实行极为严苛的财务控制，丧失了应有的服务职能，制约和阻碍了项目的正常业务开展；二是完全站在下属项目的立场，一味迎合项目管理者的需要，丧失了应有的监督职能，导致集团财务管理的失控。 　　上述两种情况，都使集团财务管理的风险和成本增加，效率降低。 　　24财务管理执行力不足，缺乏有效监督考评