科技项目人力资源管理论文.docxVIP

　　1科技人员知识工作者的特点11创新是一个民族进步的灵魂，也是科研人员最重要的特征。 　　库珀认为知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。 　　科研人员从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着科研与技术的进步，不断探索未知的科学领域和开发新的产品和服务。 　　12流动性。 　　随着科技的飞速发展，国家之间，组织之间的竞争焦点集中在科研与技术的竞争上，最终归结于对人才的竞争上，特别是高素质的知识型员工的竞争。 　　经济全球化和高度发展的信息技术为人们打破传统的地域观念提供了可能，科研人员在组织间流动，甚至国际流动都已被接受。 　　新的经济时代，知识已取代资本成为稀缺要素，传统的资本雇佣劳动定律受到了挑战，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。 　　13工作复杂性。 　　科研人员以从事脑力工作为主，主要是思维性活动，工作可能发生在任何时刻和场所，过程多数为无形。 　　科研工作没有同定的流程和步骤，固定的工作规则并不存在。 　　因而，对科研人员进行工作过程的监督既无意义也不可能。 　　科研人员的工作需要借鉴已有的科技发展成果和工作团队的配合，以获得更广泛的知识结构，发挥综合优势。 　　因而，科研成果多是团队集体智慧和相互合作的结果，量化个人绩效难度较大。 　　14科技人员在工作方式上与其它项目工作者最主要的区别是独立运作，在科技项目实施过程中，科技人员在执行自己的工作中，往往都是独立思考和运作，他们与其它知识工作者工作的关系是接口的关系，而接口是项目负责人经理必须解决的问题。 　　他们在独立运作部分，希望得到重视和肯定。 　　因此，对他们的工作性质必须给予组织上的保障，这也是矩阵式组织结构在科技项目组织中流行的原因之一。 　　另一方面，由于独立运作带来的弊病是项目组知识工作者互相沟通的困难，科技项目中知识工作者沟通不足，对项目成功显然是灾难性的。 　　因此，科技项目负责人经理必须运用相应的工具与技术解决这个问题。 　　因此，科技人员一般具有较强的独立自主性,他们更喜欢按自己的意愿计划、安排工作,不太愿意听由上级领导的摆布，同时他们倾向于工作场所、工作时间方面的灵活性以及组织气氛的宽松性,不仅不愿意受制于物,甚至无法忍受远处领导的遥控指挥,强调工作中的自我引导。 　　15知识工作者对自身前途的关心和对公平的感知远比其它工作者强烈。 　　在科技项目运作中，为科技人员提供合理的待遇包括激励和相应的工作条件，就成为科技项目负责人经理主要的经常性工作。 　　16科技人员与其它工作者在项目运作过程中的思维有显著区别。 　　知识工作者对项目事物的判断往往是专业判断，这种判断一方面要求项目管理者给予相当的尊重和信任，另一方面也很难理解项目负责人经理所处的项目政治环境，从而引发一些冲突。 　　17科技人员往往特别注重实力，这部分人的特质是，很难心甘情愿地在比自己专业知识逊色的科技项目负责人经理手下工作，与他们的沟通和对他们的管理往往成为科技项目负责人经理感到头痛的事情。 　　这也需要找到带有普遍意义的工具与方法，缓解项目运作中的此类冲突。 　　2科技项目人力资源管理存在的问题21科技项目实施过程中的管理专家与技术专家学科带头人整合不够，造成双方的信息不对称性，重大科技项目的信息时效性较差，造成重大科技项目的应变反应机制不及时，实则管理和技术两张皮。 　　如何把项目管理专家的综合管理优势与项目的技术领袖项目负责人的技术专长有机地结合起来，发挥互补型的倍增效应，将是未来项目实施高效组织实施的重要因素。 　　项目的实施，不仅仅是单纯的技术开发，还包括项目的组织。 　　谁来组织实施，如何组织实施，相应的责、权、利如何界定等，都会影响着项目实施的管理效率。 　　在项目的具体组织实施过程中，合理配置人力资源，充分发挥技术人才与管理人才的积极性，是保证学科建设成功实施的决定性因素之一。 　　对于重大科技项目的宏观管理而言，缺乏项目宏观管理人员，致使项目由多个部门、多头管理。 　　对于项目的微观管理而言，不善管理的项目负责人被推到了技术管理和项目组织实施的前台。 　　因为，如果单纯的项目负责人作为项目组织者，无法调动更多项目实施的资源；如果由不懂技术的管理专家来组织实施项目的实施，又会造成学科技术信息的不对称性，管理专家又处于明显的不利位置。 　　因此，如何将项目实施的管理专家和技术专家项目负责人整合在一起，建立切实可行的管理模式和运作机制，提高信息的对称性和时效性也是需重点研究的问题。 　　22忽视建立有效的激励机制。 　　激励机制是通过一些手段来鼓励科技人员提高工作