案例1,西南航空公司的核心竞争力.docVIP

美国西南航空公司的核心竞争力体系 对有些企业来讲：“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在美国西南航 空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉 所作出的反应是非常迅速的： 有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生 告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到 15 分 钟。而为了适应这些学生的需要， 西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一 刻钟。 西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。 对 于西南航空公司的员工们来说， 或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官 赫伯·凯勒来说，以顾客为中心、员工参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅 仅是一句停留在口头上的话而已。 凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动 型的文化。 一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者， 对申请成为空 中服务人员的候选者进行面试和挑选工作。 公司还建立了一些专门的工作小组来了解 顾客对于公司所提供的新服务的反应，提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约 有 1，000 名左右的顾客给公司写信，而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反 馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖 (Triple Crown Award)获得者— —即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。 民航业 美国西南航空公司是在 1971 年 6 月 18 日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。美 国西南航空迅速扩张和发展， 成为以美国国内城际间航线为主的航空公司， 创造了多 项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中 最高。美国民航业在 1990-1993 年间损失了 40 亿美元，而西南航空公司在此期间却 创造了大量的利润。自从 1978 年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格 战和白热化的激烈竞争导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。仅 1991 年，就有 三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在 1992 年年初，环球航空公 司也不得不向其债权人寻求保护。 只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、 美 洲航空公司以及德尔塔航空公司以增长性进入 90 年代。 1994 年时，美国民航业的平 1 均年收入水平总共只有 1 亿美元 ( 年收益为 540 亿) ，而西南航空公司的年收入却高达 1.79 亿美元，同时其经营成本也达到了每公里 7 美分这一行业最低水平。 在过去的十 年中，一共雇佣了将近 2.6 万名员工的西南航空公司的收益增长了 388%，净收入增长 1490%。 2001 年 9.11 事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航 空则例外。 2005 年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业亏损100 亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航 空公司则连续第 33 年保持赢利。美国西南航空是自 1973 年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空公司。 西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的， 外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等， 而内部因素则包括航线管理系统的设计、 计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。 航空业是一个资本密集型的行业， 用在飞机上的费用数量是非常巨大的。 航空公司还必须提供超级的顾客服务，航班延迟、行李丢失、超额订票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工都会使乘客迅速疏远航空公司。 美国西南航空公司的战略 西南航空公司之所以能够持续地增长并维持利润水平， 是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。 西南航空公司是一家建立于 20 世纪 60 年代后期的航空公司， 公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉 快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情” ，凯勒这样说。 “采取不同的扩张方式” 是西南航空公司的成功之道， 这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为激烈的时期仍然能够维持增长势头。 尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的， 但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。 通过航班飞行的人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助， 西南航空公司将乘客转机的时间保持在行业最低的 15 分钟。航班上所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。 西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行