企业管理总论课件.ppt

1、企业管理要重视流程和制度建设 一个是流程，一个是制度。流程就是教员工作正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，流程是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。 2、企业管理要有危机意识 比尔盖茨：微软离破产永远只有18个月。任正非:华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”－《华为的冬天》。张瑞敏感觉“每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”柳传志坦言：“你一打盹，对手的机会就来了。” “只有偏执狂才能生存。” —这是INTEL的格鲁夫内省后的感触。所谓的“偏执狂”是指你生活在恐惧中，总担心会发生什么，导致所有的事都发生变化，比如改变你的客户、你的业务、你的产品等等，所以“偏执狂”就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。 青蛙实验给我们的启示，危机总是以我们不易觉察的方式出现，如果不及早防微杜渐，等危机扩大时，我们已经无力回天了。 据统计，20世纪80年代位列世界500强的企业，已经有1／3销声匿迹，国外大企业平均寿命为40年，而我国企业平均寿命才5年。究其根本，在于企业的学习力不够，企业变革速度赶不上外部变革的速度。 3、企业管理要“扬长补短” ，而个人要“扬长避短” 扬长避短 盖洛普的研究人员发现：大部分人在成长过程中都试着“改变自己的缺点，希望把缺点变为优点”，但他们却碰到了更多的困难和痛苦；而少数最快乐、最成功的人的秘诀是“加强自己的优点，并管理自己的缺点”。“管理自己的缺点”就是在不足的地方做得足够好，“加强自己的优点”就是把大部分精力花在自己有兴趣的事情上，从而获得无比的自信。 扬长补短 “木桶定律”或“木桶理论”：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。《水煮三国》又引申为：一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。 4、企业管理是一种平衡艺术 只顾眼前利益、任何人都能做到；只顾长期利益，任何人也能做到；如何平衡两者只有少数人能够做到。这也正是管理的核心内容。 比如说，扩张与效益就是一对基本矛盾。企业必须扩张，这是企业逐利的本性和竞争的压力所决定的。但一强调扩张，虽可扩大份额或进入新领域，而效益却往往不能同步增长；反之，一强调效益，利润导向，又可能抑制扩张，缩手缩脚。怎么实现扩张与效益的同步增长，鱼与熊掌兼得，这其中的尺度实在不易把握。 团队合作与尊重个性也是一对关键的矛盾。往往是一强调团队合作，个性就容易被压抑，个人的创新就减弱了，甚至发生优秀人才大量流失的现象；反之，一强调个性和鼓励个人业绩，团队协作又被冲淡了，跨部门大型项目协调的难度随之加大。 控制与活力的矛盾，这在销售网络管理中可能是最难处理的一对矛盾。许多企业都有过一放就乱、一统就死的经历。销售政策一放开，销售额短期内是上去了，但随之而来的是应收账款大量沉淀，渠道库存大量上升，呆账、死账、跌价损失大量发生；反之，一强调控制，实行财务与业务分离，收支两条线，结果又很容易一控就死，销售额增长缓慢，损失是减少了，但活力也没有了。 5、企业管理要有大公司理想，小公司心态 小公司心态意味着企业在成长过程中对市场机会有着灵敏的感觉。大多数的中国企业起家时都有着明显的机会主义倾向，凭着自己的胆略和行动迅速，在市场中寻找缝隙，把握机会，有的甚至是什么赚钱做什么。虽然很多后来做大了的公司更多地强调管理的规范化，决策的科学性，但是毫无疑问，一个对市场有着良好感觉能力的企业和企业家，仍然是企业保持快速成长的关键因素之一。 看沃尔玛创始人萨姆·沃顿的传记，这位花白头发的亿万富翁在巴西的超市里趴在地上量货架之间的距离，在竞争对手的卖场里拿着摄像机偷拍时经常被人抓到，他也不觉有多么尴尬。我曾经问一位国内连锁企业的总裁：你经常到竞争对手的卖场看看吗？他的回答出乎意料：我手底下管市场的人看就可以了，我很少去！ 6、做企业就是要做企业文化 中国有优秀企业，但都离不开优秀的企业家，特别是目前的现实情况下，更是如此，企业家基本上就是企业的“第一推动”。比如联想的柳传志、海尔的张瑞敏、TCL的李东生、华为的任正非、万科的王石、格兰仕梁庆德等。 你知道如沃尔玛、通用汽车、麦当劳、迪斯尼、宝洁、丰田的董事长吗？ 。这些优秀的企业不完全靠董事长或者CEO去推动。企业已经建立了很好的制度和规范。尤其是优秀的企业文化。 有人开玩笑说：任何一个无智力障碍的人都可以胜任美国总统。说明美国政府的运行不依赖于总统一个人