企业绩效管理与员工考评培训教材-56页课件.pptVIP

绩效考评的实践 绩效考评 绩效考评体制 绩效考评范围 绩效考评办法 考评工作的目的 考评工作的政策 考评工作的地位 考评工作的体系 考核的内容 考核的对象 考核的边界 业绩评定法 因素考核法 图尺度考核法 行为锚定法 关键事件法 面谈考评法 丹尼尔自评法 考评方法比较示意图 评价方法 优点 缺点 排序法 标尺评估法 行为锚定法 目标管理法 关键业绩指标 操作较简单 执行时较方便，结果可以量化，避免绝对排序 能够提供—种“锚”，使评价的误差降低 有利于上下沟通，产生激励作用 标准设计的信度和效度较高，业绩可以量化 人员过多则难以执行，可能 造成考评不客观 评价标准可能不够精确，可 能产生晕轮效应、类己倾向。 标准设计需要较高水平。 确定目标时可能耗时过多。 关键指标的选择和确定比较 复杂 。 时间/职级 人力资源部 业务主管部门 全球人力资源部 一线经理 10——11级 二线经理 12——13级 高层职能经理 14——15级 副总裁 15——16级 新员工培训公司文化 规章制度组织架构 业务流程 新经理培训 如何面试员工 给员工作辅导 员工业绩评估 计划方法与工具 战略规划十步法 老经理培训有经验的管理者 领导质量小组管理流程 质量成熟度非专业财务管理 领导艺术 销售学校 销售流程 销售漏斗管理 客户权利分析 大客户管理 顾问式销售 市场学校 了解客户需要 市场调查怎样做 竞争分析方法 目标市场选择 促销流程管理 市场导向组织 高层管理培训 职能经理培训班 总经理训练营 系统管理一项业务 加速成长项目ADP 普通员工1—10 级 其中非专业员工 1---6 级 专业与销售 7—9.5 级 老员工培训在惠普工作 如何做销售时间管理 质量控制在团队工作 第一年 第五年（可能职位） 第九年（可能职位） 惠普的员工考评与开发体系 第三节 绩效指标设计 由于绩效指标是绩效考评的依据，因此指标设计具有全局意义。 绩效指标设计的难点，在于如何把成果指标与过程指标结合起来，使分工协作体系得以高效运行。 对此，目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡，提供了具有启发性的思路与方法。 实例分析部门经理考评指标 问题思考 这是一些什么指标？ 为什么是这样一些指标？ 这些指标之间是什么关系？ 用这些指标能够解决什么问题？ 一、目标管理 目标管理的特点，是通过把企业要求员工完成的工作任务，转化为员工在企业中实现自身价值的途径，促使员工更好的发挥自身的能力，实现企业与员工的共同发展。 与此相应，关于绩效指标的沟通和确认，是目标管理的本质要求。 案例 华为的目标管理 华为95 年邀请外部咨询公司做了绩效考核解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括： 把考核作为一个循环不断的“PDCA”过程，使得业务工作与考核工作紧密结合起来； 工作绩效的考评侧重业绩改进，工作态度和工作能力的考评侧重长期表现； 公司战略目标和顾客满意度是建立绩效指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定各部门目标，在对顾客满意度展开基础上确定流程各环节和岗位目标； 绩效考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。 目标管理 目标管理 的性质 绩效指标 的设定 指标实施 的步骤 标杆超越 的意义 目标的推动作用 目标的复杂结构 目标的实现过程 目标的层次性 目标的规范性 目标的完整性 目标的主动性 指标的沟通认同 指标的权重安排 指标的完成时间 指标的状况比较 标杆的作用 标杆的选择 标杆的超越 案例 绩效考评文化的比较 在华为公司，考评体系的建立依据以下假设： 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也明显。 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 在惠普公司，考评工作基于一种信念： “惠普的所有政策和措施都来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。” ---比尔休利特 * 中华民族有着五千多年的文明历史，中华民族在世界上是一个非常卓越和伟大的民族。我们有过繁荣昌盛的唐朝，有过强盛无比疆域辽阔的汉朝和元朝，更有灿烂美丽的唐、宋文化 * 企业绩效管理与