月度收入分析会作用要点案例及展示工具.pptVIP

* 3.3 主管分享 请出上述进行标杆分析的主管，围绕： 改善绩效 做优团队 增员晋升 相关主题，侧重认识、思路、方法、目标分享，激发意愿和思考 还要注意分享时间的控制，一般10-15分钟，不宜过长或过短 * 3.4 表彰激励 可在月度分析会中宣布下次月度会议的表彰主题：如增员最多、低绩效人员转化最多、举绩率最高、人均收入最高、直辖组津贴最高等 对上月季度阶段目标达成情况优秀者、收入改善幅度大、组织壮大成效明显的主管给予荣誉表彰激励，营造氛围 * 3.5 研讨规划（1/3）-目标订立规则 3、依托基本法项目设置 根据相关津贴项目进档差值进行收入目标制定，并依托考核维持和晋升条件来调整月度目标以达成季度目标 2、辅助阶段推动方案 以推动方案的奖励达成条件做更高一级目标设定值 1、立足季度发展目标 上月目标完成的差距 季度发展目标 * * 3.5 研讨规划（2/3）-关键影响因素 围绕季度发展目标 关键影响因素为：季目标月分解后实际完成情况 通过和原季度分解目标后的月度完成情况对比，将原本月度目标和上月完成差距进行累加得出本月基本目标。 辅助相关推动方案 关键影响因素为：推动方案的奖励设定值（业务和人力方案引导原理一致） 在本月基本目标的基础上，通过和主管沟通本月业务或者人力的推动方案的获取条件值，充分调动主管积极性，并提高本月目标的订立值。 依托基本法津贴及考核项目设置 关键影响因素为：基本法的津贴设计值（团队FYC、计提比例、举绩人数等） 和主管充分沟通直辖组津贴的进档所要达到的直辖组FYC值，以及绩优组经理奖和责任津贴等进档获取条件，引导主管设定更高的举绩人力目标以及直辖团队FYC值来订立本月目标订立值。 目标订立 * * 第一步：中高级主管（处经理及以上）由县支公司分管个险经理组织研讨，初级主管（组经理层级）由县支公司个险部经（副）理组织研讨。 第二步：由各团队最高主管组织所辖主管进行目标分解二次研讨。 第三步：由处经理以上主管发布本月发展目标。 分类研讨 对每个主管结合上月《收入预结果通知书》和《季度发展目标月度达成情况追踪表》进行原因研讨 帮助每位主管规划确定下月行动目标，规划时要考虑三个目标要素：季度发展目标、当月人力发展方案或业务发展激励方案、借助小算盘确定的收入规划目标 确定下月发展目标后，并制定填写详细的《主管月行动计划书》 研讨内容 3.5 研讨规划（3/3）-组织实施 * 运作要点 组织形式 会前准备 会中运作 会后追踪 * 主管按照《月度目标汇总表》上的月度目标，在二早会上与属员进行沟通，将团队整体月度目标分解到每个营销员。主管将汇总数据上报至职场负责人。 由职场负责人汇总填写《月度目标汇总表》中“个人月度目标”一栏，并上报至人力发展岗。 销售人力发展岗对职场负责人上报的《月度目标汇总表》进行汇总复核，并提交个险部经理。 个险部经理将《月度目标汇总表》分发至销售人力发展岗、销售支持与训练岗、各职场负责人，由其分别追踪增员和业绩。销售支持与训练岗在此目标基础上，可结合本单位月度新单保费目标设置挑战目标。 4.会后追踪（1/2）-数据汇总及流转 * 4.会后追踪（2/2） 建立以常态化周追踪体系，对季月目标进行预警、追踪和评估 目标汇总：会后销售人力发展岗收集汇总《组经理月行动计划书》、《处经理月行动计划书》，并上交至个险部经理 追踪实施人员：县支公司销售人力发展岗和销售人员管理岗 实施追踪：根据设定的季、月度目标，严格按照《月行动计划书》以周为周期，通过干早、周例会、战报等形式定期追踪和共享 重点沟通： 1、目标订立不合理的主管可由个险销售部经理再次沟通并重新订立目标；2、月中对重点主管可由管理层采用个别沟通的形式进行单独追踪； 组经理月行动计划书 处经理月行动计划书 月度分析会达成的效果 引导关注季度目标达成 放大标杆示范激励效应 激发主管发展做优意愿 * 内容纲要 月收入分析会作用 月收入分析会运作要点 月收入分析会案例展示 工具介绍 * 月收入分析会作用 月收入分析会案例展示 单位制度经营分析 主管个人收入分析 * 内容纲要 月收入分析会作用 月收入分析会运作要点 月收入分析会案例展示 工具介绍 * 简介：月收入预结果通知书通过对主管当月事中数据进行月收入分析。数据抽取在本月事中预警完毕后。数据抽取后粘贴入“月收入分析数据源”表格，利用WORD邮件合并功能打印成每人一份的月收入分析的结果展示表，下发使用。 月收入预结果通知书 简介：小算盘共包含两个功能，一是主管利益计算小工具，用于基本法主要项目计算。二是各主要项目的建议及追踪，用于主管把握基本法关键点，确保个人利益最大化。 主管小秘书 工具简介 盈利卡 简介：盈利卡通过对主管进行上