战略性绩效管理的工具与技术课件.pptVIP

3.顾客维度的计分卡—实现以生产为中心向以客户为中心转变。中国正处在市场经济的转变过程中，客户对企业成功的重要性凸显出来，企业经营理念必须从生产为中心向以客户为中心转变。顾客维度的指标一般有以下5类:公司形象、市场份额、顾客满意度、顾客维持和顾客获取。 表3 G公司顾客维度的计分卡 4.财务维度的计分卡—公司怎样满足股东。财务指标是其他三个维度指标的出发点与归宿，显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。根据G公司的特点，我们从生存、成功、繁荣三个角度对其财务指标进行分析。 表4 G公司财务维度的计分卡 五、平衡记分卡在公共部门中的应用 公共部门是相对于私人部门而言的，通常认为公共部门是指在一个国家中提供公共产品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体系。不以营利为目的，在绩效管理中不以经济指标为主要衡量依据。 公共部门包括政府部门（国家立法机关、行政机关、司法、检察机关）、国家政权组织委托和授权的，为公众提供科学、文化、医疗卫生等公共产品的组织机构（公立的医院、学校、研究所、图书馆等）。 Bsc在公共部门考核中的应用 客户层面：所有客户均包罗在其中（拨款的政府上级部门、服务对象、社会赞助方）； 财务层面：财政预算限额下满足客户要求和成功完成使命； 内部业务流程层面:完成使命，满足客户要求的内部效率和质量； 员工学习和成长层面: 有动力的、具备综合技能的员工培养和发展。 不同组织的平衡计分卡框架 C派出所战略地图 中华民族有着五千多年的文明历史，中华民族在世界上是一个非常卓越和伟大的民族。我们有过繁荣昌盛的唐朝，有过强盛无比疆域辽阔的汉朝和元朝，更有灿烂美丽的唐、宋文化 第二章战略性绩效管理的工具与技术 组织效能评价标准 目标管理 标杆管理 关键绩效指标 平衡计分卡 第一节 组织效能评价标准 一、组织效能评价标准金字塔 最终标准（使命、愿景等） 中间标准（结果性标准，包括硬指标如销售额、生产效率等，软指标如员工或客户的满意度等 ） 基础标准（实现中间标准的前提与手段，包括硬指标如次品数量、生产进度，软指标如员工士气、顾客忠诚度等） 二、组织目标的多重性和相互冲突 要从各种角度对经营业绩进行多重评价，不是要使所有目标的价值最大。而是要权衡多种目标的价值，对其相互关系进行评估，然后对各种衡量标准以某种方式综合起来进行评估，所以要确定首要目标、次要目标和其他兼顾目标，赋予不同权重。 三、组织效能评价理论带来的启示 1、建立了对组织效能评价层次系统； 2、评价过程引入行为学指标的思想。 第二节 目标管理（MBO） 一、目标管理的基本内涵 基于人性假设中的X理论和Y理论。 目标管理的本质是以民主代替集权，以沟通代替命令，使成员充分而切实地参与决策，并采取自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。 二、目标管理的实施 1、计划目标 2、实施目标 3、评价结果 4、反馈 三、对目标管理的评价 优势： 调动了员工工作积极性； 把个人需求与组织目标的实现相结合； 有利于组织体系改造； 控制目标实现的能力很强。 出现的问题： 对人性假设过于乐观； 耗费大量的时间和成本； 目标与评价标准难于确定； 只关注短期目标的实现而往往牺牲了长期利益。 第三节 标杆管理 一、标杆管理的含义与类型 (Benchmarking)，又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。（模仿创新过程） 分为： 内部标杆管理 竞争标杆管理 职能标杆管理 流程标杆管理 二、标杆管理的作用 一种绩效管理工具； 有助于建立学习型组织； 有助于企业长远发展 三、标杆管理的实施 确定标杆管理的目标； 确定比较目标； 收集分析数据，确定标杆； 系统学习和改进； 评价和提高 标杆管理实施中的缺陷 标杆主体选择缺陷 标杆瞄准的缺陷 标杆瞄准执行成员选择的缺陷； 过程调整的缺陷 忽视创新性的缺陷 第四节 关键绩效指标（KPI） 一、关键绩效指标的基本内涵 绩效指标体系分为： 关键绩效指标（KPI）: 它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。是衡量企业战略实施效果的关键指标，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标，反映的是最能影响企业价值创造的关键驱动因素，适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 一般绩效指标（PI）：影响企业基础管理的指标，体现了对企业各层次的履行规定与职责的基础管理要求。 二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 （一）关键绩效指标(KPI）的