南京地铁集团母子公司有效管控体系探析.docVIP

南京地铁集团母子公司有效管控体系探析 摘要：文章从体制机制改革后的南京地铁集团的 总体定位入手，重点通过公司治理、业务管控、财务监管、 干部聘用、绩效考核制、项目管理和资金平衡等七大配套机 制的建立完善，探讨南京地铁集团的母子公司管控模式，可 为改革后的南京地铁持续健康发展提供参考。 关键词：南京地铁母子公司管控体系探讨 南京地铁当前正身处新一轮轨道交通大建设、大发展的 浪潮中，近期集团公司和三大子公司成立后，如何进一步发 挥集团化管理的协同效应，在公司总体战略规划的框架下， 实现母子公司间的资源共享，确保集团战略目标的实现，已 成为南京地铁集团面临的当务之急。 一、南京地铁集团概况及定位 南京地铁集团公司成立于2012年6月，作为南京轨道 交通建设与投融资平台，承担起南京市轨道交通的规划、融 资、建设、运营和管理等重任。根据市委、市政府综合改革 方案和南京地铁的目标任务，地铁集团被定位为资金的平 台、资产的平台、资源的平台，以资金、资产、资源为纽带， 协同好与建设、运营、资源开发三个子公司的关系，促使三 家子公司集中精力完成好自身建设、运营和资源开发任务， 实现南京地铁可持续健康发展。 南京地铁建设有限责任公司被定位为工程建设管理公 司，按照土建工程分线建设、领导分兵把守，招标、技术、 设备集中管理的模式实施工程建设监管。南京地铁运营有限 责任公司被定位为营运服务公司，负责现有线路的运营管理 及网络化运营筹备作。南京地铁资源开发有限责任公司被定 位为资源管理公司，对地铁关联资源实施经营管理。 二、 集团化发展面临的主要挑战 （一） 多线在建、多个建设主体并存局面的挑战。按照 市委市政府的目标要求，到2015年末要建成通车8条新线、 300公里。建设时间紧迫，自建、BT、代建等多主体并建也 加剧了安全监管和应急防控的压力。 （二） 筹融资需求迅速扩大的挑战。“十二五”期间， 南京地铁需投入超千亿元资金，是“十一五”期间的5倍， 确保建设资金来源的持续和平稳，面临新的挑战。 （三） 网络化运营管理的挑战。2014年起4条新线陆续 投入运营，新客流需培育，新员工规模急剧扩大，运营整体 实现收支平衡压力更大。 三、 集团管控的的主要措施 要实现集团母子公司有效管控体系的建立，必须遵循战 略导向和权责分明原则，重点要建立和完善七大机制。 （一）公司治理机制 一是建立科学的决策体系，加强和完善监督机制建设， 优化职工民主参与企业管理的方式和途径，提高决策的科学 性、透明度；二是加强和完善集团内部管理的监督机制，发 挥党内监督和职工民主监督的作用；三是实行职工代表大会 和业务公开制度，落实员工在企业中主人翁地位，调动员工 的工作积极性。 （二） 业务管控机制 南京地铁集团业务管控体系要形成以集团总部为战略 管理层、二级专业经营管理公司为业务管控层、下属项目公 司为项目运作层的三层结构。尤其是业务管控层要从战略、 财务和人力资源等三个方面进行管控，确保集团整体战略的 有序分解和目标的实现。 （三） 财务监管机制 全面预算管理：根据集团战略目标确定总体预算，下 属公司根据集团总部下达的各项指标编制年度预算； 资金管理：集团公司负责整个集团资金的集中统一管 理，下属公司预算内生产经营活动资金自行负责； 筹融资管理：集团公司负责集团内部所有的筹融资管 理; 资产管理：集团公司对下属公司的重要资产进行重点 监控，下属公司对所管理的资产进行日常管理； 财务人员管理：集团对所属企业委派财务负责人，并 对集团直接负责; 财务风险管理：集团将关系出资人权益的重大事项列 为重点监控对象，并健全风险控制和预警制度。 （四） 干部聘用机制 干部聘任机制界面划分 集团人力资源部门应更多承担人力资源管理领域内战 略层面的职责；子公司的人力资源部门主要处理本单位战术 层面的人力资源事务。 干部人才接续计划 （1）开展董事会选聘经理人试点工作；（2）建立精干 高效的职业经理人队伍；（3）集团各级企业经理人采取任期 制；（4）开展员工职业生涯规划与人才梯队建设；（5）加强 对下属单位委派人员的选聘与管理。 （五） 绩效考核机制 L目标责任：以目标责任为中心，加强业绩考核，建立 追究制度； 过程管理：以过程管理为核心，强化管理层和员工的 共同参与和有效沟通； 分级考核：依据三层管理结构，建立集团总部、二级 专业管理公司、项目公司三级考核模式，确保战略目标的有 序分解和实现； 指标确立：以经营绩效为考核重点，根据业务板块情 况设置不同考核指标; 结果应用：根据绩效考核结构确定经营层和员工的薪 酬水平，连续两年考核不合格即解聘。 （六） 项目管理机制 L集团项目管理机制要求 （1）以项目管理为核心解决集团项目管理问题；（2） 以投资管理和控制为重点贯穿项目始终；（3）以合同为