卓越绩效管理的薄弱环节浅析.docVIP

卓越绩效管理的薄弱环节浅析 付万师 摘要： 本文依据评审多家企业卓越绩效管理的状况，总结出一些企业在卓越绩效管理 上普遍存在的不足，并针对存在的不足，给出个人的见解，以便更好的推动企 业卓越绩效管理，提高企业的成熟度。 关键词： 卓越绩效;不足;M; 《卓越绩效评价准则》发布以来，在各级政府及行业协会的共同推动下，己在全 国各地得到了充分的应用，各地政府纷纷设立县长质量奖、市长（政府）质量 奖、省长（政府）质量奖，并且持续推进，取得了一定的效果。近年来，在各级 政府质量奖评审中发现，不少企业在卓越绩效管理方面，处于刚刚导入或者应 用不充分，对标准理解不透，运用起来不得当，事倍功半，或者停留在为了获 取奖项、荣誉等阶段，没有真正认识到该管理模式的价值。本文就一些企业或组 织普遍存在的问题，在此做简要剖析。 对卓越绩效理念理解不透,执行不坚定 对卓越绩效理念理解不透, 执行不坚定 卓越缋效评价准则建立在企业应该拥有的九大棊本理念棊础之上，企业的领导 尤其高层领导，应该清楚的了解九大基本理念，并且以上率下，身体力行。九大 理念包括:远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作 共赢、重视过程与关注结果、学习、改进与创新、系统管理。 一些企业仅有个别领导理解或者理解不一致或者部分理解，以至于企业的方向 不明确，企业价值不清晰。比较模糊的有战略导向、社会责任、系统管理等方面。 一些企业不知道战略为何物，去年做什么，今年还做什么，没有分析，没有信 息来源，跟着感觉走。一旦内外部环境发生变化时，企业只能听天由命。社会责 任:企业应该承担企业公民的义务，而一些组织只顾眼前利益，一切以经济效益 为主，不重视环保、安全、能源消耗、公共责任建设，企业的持久发展难以保证; 系统管理:在一些企业，仍然存在着老板思维，经验主义，习惯做法，许多过程 没有形成闭环，以至于多年的问题依然存在。先进的管理方法不足，有些企业甚 至连PDCA循环都不了解，过程中存在着风险。 2定义理解不清晰 卓越绩效评价准则除了引用GB/T 19000界定的术语和定义外，特别给出了适用 于卓越绩效的7个定义:卓越绩效、使命、愿景、价值观、治理、标杆、关键过 程。这些定义标准中描述得很清楚，但实际应用中，一些企业在卓越绩效、使命、 愿景、价值观、治理等概念上容易混淆。卓越绩效往往和绩效管理混为-谈。卓 越缋效是一个方法，是描述组织的整体，为相关方创造价值，促进组织获得持 续成功;而绩效管理是一个过程，是可测量的结果，对部门、个人或过程的结果 的测量。使命、愿景、价值观是组织文化的核心，一些组织没有能深入的识别，没 有结合企业自身特点做深入提炼，简单U号式的比较常见，结果一个凝聚人心、 提升斗志、具有个性特征的企业文化变成了摆设;治理的定义很清晰，指的是组 织治理，针对高层领导缋效评价、财务审计、风险管理、信息披露等。一些组织 不知道该如何执行或者不执行，还有一些企业老板意志盛行。 3颂导 高层领导的作用体现在7个方面，包括:文化建设、沟通管理、营造环境、产品 质量安全、品牌建设、风险管理、绩效管理等。成熟度不高的企业，文化建设往 往没有发挥应有的作用，多以社会常规替代企业文化或者形成一些标语，束之 高阁，员工内心不知道企业文化为何物;沟通管理覆盖不全面，尤其对基层员工 的沟通机制缺乏，关心关怀不够;诚信守法虽然随着外部大环境的改善而改善， 但合规经营，仍然任重而道远，一些“潜规则”仍存在;风险管理的认识不足， 外部信息来源不足，分析和判断不充分，资源投入少;缋效管理多关注财务指标 和产品指标，忽略组织整体绩效。 社会责任中，缺乏全局观念，停留在企业内部的节能、环保、资源利用环节，以 降低产品成木为出发点，未能从全社会资源节约角度，从产品或服务的生命周 期，考虑组织的公共责任，以保护地球资源。缺少成为卓越的企业公民的意识。 在诚信与道德建设上，以不违规为限度，没有把组织诚信提高到组织信誉和品 牌建设的高度的认知和行动。 4战略 在战略管理屮，除丫前文所述一些不足外，一些组织普遍存在着以下问题。 (1)战略和战略目标混淆 战略的定义是实现长期或总目标的计划，是设计用来开发核心竞争力、获取竞争 优势的一系列综合的、协调的约定和行动，是决定做什么和不做什么的问题。组 织要做的对其内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力，这些也 是战略输入要素的来源，并依此形成组织的愿景和使命，并制定战略。奋的组织 仅是把一些信息简单的罗列或者使用SWOT分析屮的策略组合作为战略，或者直 接制定出未来五年的销售收入作为战略等等。 (2)战略研究投入资源不足 在当下外部环境变化剧烈的情况下，及时捕捉未来发展的准确信息，对应制定 相应的战略举措，对一些规模不大的企业来说，其应变能力还达