作为决策者的管理者课件.pptVIP

作为决策者的管理者;美国兰德公司认为:世界上100家破产倒闭的企业中，有85家是因为企业管理者决策不慎造成的。因此说一人一事系于整体，每招每式关乎全局。; 1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的资金链断裂，巨人集团陷入停产倒闭的困境。 “最著名的成功者”、 “最著名的失败者”、 “最著名的东山再起者” ; 引例2：阿斯旺水坝; 引例2：阿斯旺水坝; 反论;什么是决策？;识别问题;步骤 1：识别决策问题;步骤 2：确定决策标准;电脑采购决策的指标和权重;步骤 4：开发备择方案;根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估;步骤 6：选择备择方案;根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价;步骤 8：评价决策结果;决策制定过程;二、作为决策者的管理者;制定决策：理性、有限理性和直觉;理性假设;有限理性 管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制 有限理性决策者隐含的假设： 没有搜索出并了解所有的备择方案 将满足于能解决问题的第一种解决方案而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化 对制定决策的影响 承诺升级： 在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的 ;直觉决策 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断 ;直觉是什么？;决策的 分类;1、根据决策的层次;高 层;2、根据决策主体;群体决策的优点：“三个臭皮匠顶个诸葛亮”；增加方案的可接受性；提高方案的合法性 群体决策的缺点：耗时；少数人统治；屈从压力；责任不清。 群体决策的改进：头脑风暴法；名义群体法；德尔菲法； ;3、根据问题的重复性;3、根据问题的重复性(续);程序化决策;1、结构良好问题是与程序化决策相对应的，结构不良问题是与非程序化决策相对应的;确定性决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。决策者知道每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于各个方案结果的直接比较。 ;例1. 某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？;（1）决策变量。要决策的问题是A、B两种产品的产量，因此有两个决策变量：设x1为A产品产量，x2为B产品产量。 （2）约束条件。生产这两种产品受到现有生产能力的制约，用量不能突破。 生产单位A产品的需耗用机器6台时， 生产单位B产品不需耗用机器8台时， 机器台时总量为1200，则机器台时约束条件表述为: 6x1 + 8x2 ≤1200 同理，人工和原材料约束条件为: 10x1 + 5x2 ≤1000 11x1 + 8x2 ≤1300;（3）目标函数。目标是利润最大化，用Z表示利润， 则maxZ= 600x1 +400x2 -30x1-40x2 -200x1-100x2 -11x1-8x2 （4）非负约束。甲乙产品的产量不应是负数，否则没有实际意义，这个要求表述为 x1 ≥0， x2 ≥0;风险性决策（随机决策）指决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 ;最大可能决策;期望值决策;不确定性决策：是指决策方案面临多种自然状态，而决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不知道每种自然状态发生的概率。它与风险型决策相类似，只是它对未来可能出现的自然状态，不像风险型决策那样可以预知。这类决策问题常常存在多种不可控因素，实施结果的风险更大。 ;1.悲观准则：最坏的情况下争取最好的结果 例1. 某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好、中等、差三种可能，但厂家目前无法估计这三种情况出现的概率。产品的生产批量有大中小三种选择。不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的收益如下表：;收益（万元）;收益（万元）;4.折衷法(乐观系数准则);乐观系数准则：乐观系数α（ 0≤α≤1 ）;对于α＝0.5 （1－α）＝0.5;对于α＝0.3 （1－ α ）＝0.7;5.后悔值准则;后悔值准则： 以最大后悔值中的最小的为最优决策;7.4 决策风格7.4.1 线性和非线性思维;7.4.1 线性和非线性思维;7.4.2 常见的决策制定错误和偏见;7.4.2 常见的决策制定错误和偏见;决策的偏见和错误;决策的偏见和错误(续);决策的偏差和错误(续);7.4.3 管理决策制定概览;7.5 当今世界决策的制定;有效决策过程的特点;高度可靠性组织 (HROs)