企业信息化联想之联想.DOCVIP

企业信息化：联想之“联想” 　　作者：王延东 　一段时间以来，联想公司作为信息化成功案例的样板一直是大家津津乐道的话题。但是，考究诸多信息化苦旅进程中的传统型国企，在信息化建设上真正称得上登堂入室的，可谓乏善可陈。为什么在这些国脉所系的国企就很难找到像联想这样的成功典范。在学习联想先进经验的时候，不由得使人感而慨之。 谁热衷当样板 　　能当样板不是件坏事。对于联想而言，树立起这一面红旗，信息化为其带来的是不仅仅管理的提升，更重要的是政府的号召、媒体的宣传、企业的参观，这些免费广告大餐更大大地提升了联想两个字的品牌价值。样板的光环效应为其带来的巨大商机和社会效益，使联想风头出尽，名利双收。这也许是联想一开始没有想到的。就连SAP也要跟着沾点灵光，SAP在对国内客户推介其产品时，引用最多的就是联想实施了它的ERP软件。联想作为信息技术的提供商，可以抓住时机借此把自己成功的经验体现在输出咨询服务上，将社会效益转化为经济效益。 　　对于传统型国企来说，当样板更具诱惑力，只是样板工程往往成为了政绩工程的代名词。一朝成为样板，升迁便有指望。企业做大做强就可以升格升级，领导人的职位也就水涨船高，这或许是众多企业领导的暗自想法。而作为一名真正的企业家，其目光和志向应该更为远大，不会因为企业做大做强就去追逐政绩而改弦更张去当高官。与联想一样成为信息化样板企业的海尔首席执行官张瑞敏有句话叫做“一门心思搞企业”，传递出一个真正企业家所应有的平常心态。 要我与我要 　　联想的信息化之路告诉人们，当公司业务急剧膨胀需要去精密管控的时候，信息化之剑便顺势出鞘。联想集团在1997年后步入了迅猛发展的高速增长期，其管理程序软件已经很难支撑公司的高速运转。与此同时，来自公司外部环境的压力增大，ＩＴ技术发展的日新月异，国内外同行业竞争的加剧，使得联想不可避免地面临着国内外大公司的挑战，在与国内外竞争对手抢占制高点的竞赛中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。出自柳传志的一句名言，“不上ERP是等死，上ERP是找死”，折射出联想信息化的一往无前的决心和气概。联想集团通过ＥＲＰ的成功实施大大提升了企业的整体管理能力与信息化建设水平；统一规范、集成、电子化了联想的业务流程，大大降低了企业的运行的成本，提高了企业整体的运营效率；搭建了符合公司长远发展的信息化平台，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统；企业从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。 　　对于传统型国企的信息化建设而言，一个重要问题是动力源不同。国有企业不同于私营企业之处在于，缺乏创新的动力和承担变革风险的勇气，作为企业自身如果没有国家明确的红头文件支持，变革往往难以推行。国企的信息化需要牵着鼻子去拉动，赶着鞭子去推动，其管理变革的动力依靠国家政策的出台来支持。随着市场经济体制的逐步完善和政企分开，政府对企业信息化只能起倡导、引导和指导作用，在政策、理论等宏观层面上，政府在推进企业信息化中起着营造环境、政策引导、组织协调等极其重要且不可替代的作用。虽然这个问题至关重要，但归根结底，关键还在于企业自身。皮球自身不打足气，再用力拍也无济于事。 跟形势和走形式 　　信息化是当今世界的大趋势。紧跟形势，与时俱进，这是众多企业领导讲话中的普遍说辞。信息化的出发点和归宿最终在于实效二字。如果不能真正理解信息化的深刻内涵并付诸实践最终取得实效，为了信息化而信息化，迫于形势，流于形式，信息化也就失去了意义。正如《CEOCIO通讯》中的一篇文章所言，“有相当多的企业热衷于上各种信息系统不是因为实际需要，而是过多地考虑其他因素或仅仅是为了“赶时髦”，这在很大程度上既浪费了资源，同时也对后继的信息化造成了不良的影响”。联想的信息化实践证明，企业信息化从根本上说，是通过信息化实现企业的重塑和再生，如同凤凰经过烈火之浴获得新生。诚如专家所言，“企业信息化实质是中国第三轮改革的微观机制再造。”国家信息化领导小组指出：“坚持面向市场，需求主导。不能为了信息化而搞信息化，要按照国民经济和社会发展的客观需要推进信息化；要用市场的办法发展信息化；不能搞没有效益的信息化，更不能搞‘花架子’。”中央领导也一再强调，信息化建设“务必注重实效”。2001年11月26日，在联想召开的推进企业管理信息化工作现场会上，国务院副总理吴邦国一席话发人深省，“如果那些不适应信息化时代要求的传统的管理体制不改革、老的组织结构不整合、落后的机制不转变、陈旧的设备不改造，仅仅采用了计算机，上了互联网，信息化的优势也难以发挥，企业的管理水平也难以提高。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏指出，“如果企业没有进行企业组织结构重组，只是在现有的基础上进行了微调，这种管理信息化不做也罢。” 因此，只有通过信息化推动管理变革，取得实效才能