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企业生产型管理计划 　　生产制造型企业如何做好生产管理计划　　牛盛安:实战派生产管理专家　　重庆大学物理化学硕士学位　　生产现场管理培训　　虽然已经有一些生产制造型企业，开始将生产管理计划纳入Logistics或物流管理部门的业务范畴，但多数的企业还是将它们分割开来。而这种分割也同时造成了成品的物流管理与原料的物流管理的分离。正如，我们可以经常看到公司的成品调配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往来。“有什么必要呢？”原材料计划和采购人员经常会说，“我们只需根据生产管理计划来安排我们的工作。”但如果生产管理计划的目标不正确，那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。这时候相应的《目标与计划管理学习》变得尤其重要。　　由此可见，生产管理计划是衔接成品物流和原材料物流的关键。可是，生产管理计划又是根据什么来制订的呢？一般来讲，有两种计划模式：按订单生产和按库存生产。第一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的订单的生产。以这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前，是不备有成品库存的。而客户也同意等待一定的交付期。第二种模式则适用于通用产品的生产。这种企业，由于最终用户往往不愿过多的等待时间，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存。而企业认为库存不够时，再通过生产来补足。多数企业可能会遇到第二种模式。　　对于按库存生产的企业，上述的业务分离状况将使企业很难规划自己的资源。如果我们以整个价值链的眼光来看，企业的目的将是交付某种需求。而企业本身的价值将是识别某种需求并通过技术、生产以及组织和调配资源来交付这种需求。库存在这里将不再被看作成静止的，而是流动的，并且在其流动的过程中不断增值。物流需求计划、生产计划和原料采购计划则是有机地联系在一起，且步调一致。而生产管理计划的目的也不仅仅局限于交付，同时还要满足总物流成本最小。　　一般地，生产管理计划是围绕着物流需求计划制订的。如果企业有中心仓库的概念，或是生产后成品进入的第一级仓库，那么生产管理计划就是根据它们的库存水准而不断地来制订的。除了极个别的时候，生产管理计划不会直接影响物流需求计划，而是通过预先的信息平台，诸如生产周期、产品生产持续时间以及生产能力分析和生产管理计划执行的稳定性，影响中心仓库的库存水准的制订。在平衡了总物流成本后，生产管理计划在制订时经常要局部地考虑如下一些约束：　　★满足生产制造可变成本最小化　　对于生产制造可变成本占主要部分的企业尤其重要。如面粉工厂，电力成本占制造费用的主要部分。又如，使用原材料价值或辅料昂贵的生产工厂，在启动生产线或生产过程中换型时要耗费大量的材料，则要求产品　　的生产持续时间必须足够长。　　★满足生产线占用时间最小化　　对于生产能力紧张的企业极为重要。　　★满足生产线上或车间的半成品库存最小化　　对于半成品价值高的企业(转载于:写论文网:企业生产型管理计划)极为重要。　　★满足生产订单完成时间的最小化　　对于按订单生产且客户对订单交货期敏感的企业重要。　　每一个具体的企业，在制订生产管理计划时很难同时满足上述这些约束，而必须根据自己的实际情况，选择合适的目标。在制订生产管理计划之前，还要与生产管理人员共同确定生产计划要素与目标的关系。例如上面约束1中，每一次换型占用4个小时且成本为＄5，000；达到稳定生产时，生产线A的可变成本为每小时＄500，生产线B的可变成本为＄700等。随着现代信息处理技术的发展和应用，企业可以通过MRPII、ERP或其它专门用于生产管理计划软件，来编制复杂的生产管理计划。而对于未应用这些管理软件的企业，也可以根据同样的原理和相同的步骤，手工、或半手工地较好地完成生产管理计划工作。下面，我们将以上期提到的X公司为例，阐述计划的步骤。　　公司生产管理计划的主要流程。　　★生产速度表X公司的生产部根据其工程部有关机器设备的资料，制订出每种规格产品的生产速度。虽然生产速度表的速度可以以多种形式来表达，如完成每单位产品需要多少时间，但为了计划方便，经过与生产管理计划人员的协商，生产速度的表述为每班次能生产产品的单位数。　　由于生产设备的能力，复合生产是允许的。如表1中的生产线1，在某一班次内可安排生产产品A和E。　　另外，需要指出的是，该表中所示的速度实际生产的经验速度。这与理论生产速度和目标生产速度有所不同。理论生产速度是机器设备所允许的极限速度。在实际工作中，由于设备及操作等原因，这一理论速度是很难达到的，只能作为生产部门长期追求的目标。目标生产速度是生产部门年初制订的目标，是可以达到的。目标生产速度往往被用来在年初制订产品的生产成本时使用。而经验速度则更现实地考虑到近期的机器设备情况、人员熟练程度，通过工厂服务水准的回顾过程，定期制订的。　　生产