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学习型组织建设不是为了学习而学习 （转载） 有人认为，学习与HYPERLINK /subject/5078481.html传统培训区别的焦点在于从一次性培训活动转向建立持续学习的文化。学习型组织进入中国已有几年的时间，每个企业的理解可能并不完全一样。 三十年的改革开放，使中国的企业迎来了一波国际化的浪潮。在面对国际化市场竞争中，越来越多的企业开始反思，要想让企业更具有竞争力，现实可行的办法就是HYPERLINK /subject/6134541.html提升组织的学习能力。可现实是，很多企业或培训公司都是就学习谈学习，而没有与企业的战略、业务以及具体问题相结合，这是典型的学习在“空转”，其结果一定是导致“学习是学习、干活是干活”的尴尬局面。 其次，很多企业一谈学习，就想到是培训，并未同具体的行动联系在一起，这是典型的“学而不习”；再有，一些企业只是聚焦于个人的进修和学习，对如何共同学习来激发集体智慧毫无裨益，这是典型的“组织弱智”。当传统的管理模式不断地受到挑战之时，如何能够通过HYPERLINK /subject/7193911.html工作的氛围让员工感受到学习对于提升自身能力的重要性，并且在重新审视企业的组织框架并在此基础上重塑组织的能力提升，越来越成为一个焦点话题。 传统的“命令——控制模式”的企业很难带领我们进入二十一世纪。总裁们再也不能企望用命令的HYPERLINK /subject/5890511.html方式去激励下属变革。逐渐地，成功的组织将把竞争优势建立在少控制、多学习的基础上。这样，我们就必须重新思考领导和学习。 学习型组织应该“两条腿走路” 学习实际上跟工作不应该是两张皮，应该把工作当成学习最主要的途径、把学习当成如何做好工作的核心方法 我在上个世纪九十年代中期就接触到了学习型组织，并很欣赏这个理念，希望推动它在中国的研究与实践，通过学习助力中国企业持续成长。从研究角度看，我的硕士和博士研究方向都是学习型HYPERLINK /subject/6233801.html组织，在这些方面，我出版了4部专著、翻译了8本书，撰写了80多篇文章；从实践角度看，我在联想工作的八年时间，实践这一理念；并亲自作为操盘者，用了两年时间，在一家民营企业担任首席运营官，以组织学习的方法系统地提升组织的能力；此外，我还帮助数百家企业推动学习型组织的发展。 当前，关于学习型组织，有一种观点是认为它过时了，但我不这样看。在我看来，当今社会越来越复杂，变化无所不在，甚至有些是颠覆性的变化，比如今年年初有着130多年历史的柯达，却不得不申请了HYPERLINK /subject/6646011.html破产保护；谷歌收购摩托罗拉手机业务、FacebookIPO上市等，变化层出不穷，这就要求企业必须不断地去学习，并且以更快的速度、更高地质量去学习，以适应这种挑战。因此，学习型组织肯定不是过时了，而是比以往任何时刻都更为重要而迫切。 当然，学习型组织建设的实践在中国也遇到了很多挑战。要想让学习型组织在中国“落地”和持续发展，仅仅靠概念的推广是不够的。为此，我认为应该“两条腿走路”。一条腿是工具和方法，另外一条腿是“整合应用”。这是我首创的一个观念，目的就是把学习型组织建设和企业的HYPERLINK /subject/7028871.html日常经营、管理、运作整合起来，学习跟工作不应该是“两张皮”，而是应该融合在一起。 彼得-圣吉认为，企业的客户和员工并不在乎你是学习型组织还是知识型组织、创新型组织，他们真正在意的是能不能给他们创造价值，提升他们的能力。因此，“学习型组织”只是一个标签，真正重要的是如何有效应用，达到企业效能改善的目的。柳传志以前曾有一句名言是：“我们不怕跟在别人屁股后面吃苦”，指的就是要善于向他人学习。现在，联想控股在向HYPERLINK /subject/5969591.html多元化方向迈进，包括进入房地产、农业、化工业、私募股权投资、风险投资等领域，我认为这都与其独特的组织学习机制是分不开的。 要把学习型组织建设和企业的日常经营、管理、运作整合起来，把学习与工作融合在一起，达到“润物细无声”的效果，这样才能使学习型组织建设真正落地，并带来组织绩效的提升和能力的发展。 学习型组织建设不是“为了学习而学习” 学习型组织要落地，应该回到战略本身。而学习仅仅是其中的一种方式 前不久，我受邀参加了一个有关企业组织的发展大会。给我的感觉是过分地强调理论的宣贯和解读，可实际中如何做却没有非常好的一系列方法和手段的HYPERLINK /subject/5246231.html辅助。结合今天的讨论主题，我觉得，学习型组织的概念在中国落地的过程中，无论是理论界或者咨询界，他们在为某一个企业或组织进行方案匹配的时候，方案看上去形式上很有创