业绩管理的手册.pptVIP

序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是向一流的管理水平迈进的重要一步。 本手册旨在描述如何建立、使用关键业绩指标，衡量业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬、激励机制（晋升、淘汰、奖惩等）相结合的办法。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质（工作表现）的考核, 从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。 希望通过本手册的实施，建立以业绩为驱动的经营和管理模式，从而实现我们的经营目标。 目录 业绩管理体系建立原则 业绩管理体系的实施流程及步骤 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平 业绩管理目标制定是一个明确怎样达致绩效目标的过程 业绩管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 业绩管理流程有5个主要步骤 第二步: 建立业绩指标 建立业绩指标包括以下几个步骤 2A.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素 说明 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值驱动（平衡计分卡示例) 2B.制定明确业务流程、岗位职责说明 2C.建立资质模型 2D.设立业绩指标——指标的类型 关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素 企业关键成功因素与关键绩效指标 第一阶段：明确BSC和价值树 ——建立关键成功因素与关键绩效指标） 建立关键成功因素与关键绩效指标（KPI）示例 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 好的KPI应有以下几个特点 好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门 工作目标设定由上级主管及上级主管的主管在期末评分得出 2D.设立业绩指标——指标的选择 第一阶段： 明确BSC和价值树 第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标 权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素 用月亮图确定各KPI初步权重,并进行简单调整,得到初选权重. 权重设定的一些经验 财务类指标 第三阶段：将指标层层分解 全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立 分解和权重确定的原则 通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点 访谈典型问题举例 根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选 通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查 职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况为基础 对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化 举例——财务中心业绩管理合同 第三步: 设定业绩目标 在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素 各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解 理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议输入 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期 3A.公司的远景目标应分解为各部门和个人的关键业绩指标 在展望讨论会上, （副）总裁应和各部领导传达展望目标, 并细分到各部门 3B.部门领导要基于综合分析进行可行性研究 在分析差距和可行性之后，部门领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标 参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具 财务 3C. (副)总裁应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿 3D.部门领导应建立行动计划以实现目标 在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同* 业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具 在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典 业绩指标辞典的作用 第四步: 进行业绩审核 进行业绩审议的子步骤 4A. 不同业绩监督报告可分别起到不同的作用 4B. 公司应每季度进行各部门业绩改善会议，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法 会议目的： 对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化 以事实为基础进行审核而不是对个人的指责 4C. 行动计划应包括工作及相应的支持和资源 按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告 第五步: