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ERP期中报告 题目:ERP反思与总结 班 级：14工商管理2班 任 课 教 师： 杨 敏 小组成员及分工： 陈嘉超（043420140124 过程叙述） 赖文坤（043420140130 经验总结） 二O一七年四月  第一部分 ERP经营过程 在公司经营的起始年，我们的总体战略是先稳稳的把根基打好，当然贷款是必不可少的，但是我们的贷款数量不算太多，是900W.因为是六年制且按年算费用，所以从第一季度，我们就决定租两个小厂房，1年租金合计36W.其次是两个超级手工线和两个自动线，因为超级手工线是无需安装周期的，且无需转产费，维修费和购置费也低，而自动线和柔性线之中我们选择了自动线，因为购置费用低且维护费用相同，考虑到资金后期可能不足，我们购置了自动线。其次起始年，我们的战略是先把原料买多点，打根基抢开头，我们选择生产P2，P3产品。由于P2产品研发周期2周，所以我们在第四季度就可以使用超级手工线来生产P2了。通过市场预测，我们在利润高点的市场上下足了广告，在抢单会上，我们选择了交货期为3季的P2单，因为超级手工线生产要2周。 第二年，P3研发完成，我们的战略重点转移到P3上，以P3为主，P2为辅。下好相应的原料订单后，由于上一年的P3原料已经入库，我们第一季就开始生产P3，第二季生产P2。在年末我们的产品就已经生产完成，以便我们在订单会上抢到利润更大的单。当然广告和市场预测必不可少。 第三年，第一季度由于季初现金仅剩99W，我们改变了战略，这一季度购买原料数量减半，主要依靠上一季度的剩余原料生产产品（P2、P3减半），当然我们的订单是按时交货的，存下这些钱用于明年的各种费用和大量生产战略。这一年我们完成了区域和本地的市场开拓，我们决定不开拓其他市场了。 第四年，我们的战略转为大量生产战略，虽然季初现金依然不够，但是在第三季我们的应收账款到了后，我们下足了原料订单，且在第一季度就依靠上一季度购买的原料生产产品，在广告方面我们通过市场预测知道了P2的区域和P3的本地市场利润高，我们在这两块上各投了30W的广告。在订货会上我们P2的一个单是抢的账期为1的，是为了能在下一年初有足够的资金，在另一个单上我们选择了交货期为4的，因为我们的原料还没完全入库。P3的单和P2的相同。 第五年初，我们的季初现金为182W，由于原材料入库140W ,我们的现金不足，只剩42W,所以第一季度我们没有采取行动，第二季度我们生产了2次P3产品，因为下一季度我们的应收账款就到了，所以我们有恃无恐。第三季度543W应收账款到账，我们生产了2个P2产品。第四季度我们下了120W的原料订单，且在花了60W的广告费。我们在订单会上下了交货期为4的订单，虽然利润不高，但是能在下一年完成最后的一笔生意。 第六年初，由于长期贷款到期，我们公司破产，不得不申请了600W的救济金。由于六年即将结束，我们今年不购买原料，依靠上一年的库存生产产品，并顺利于年末提交了货物，赚取了最后一笔收入。 第二部分 问题与经验 第一轮经营时，因为我们是第一次接触ERP沙盘模拟，因此从开始到结束可以说我们一直在摸索中前进，对操作、规则也是不清不楚，有些必须的操作，我们难免会错过，比如产品研发投入，因为我们错过了这一步，导致产品不能在我们预算的季度完成，因此生产线完成时，却没有资格生产，导致公司在付出却没有收入；由于没有整体格局的认识，每次做决策时，就好像是一次赌博，都带着不确定性。最终，公司在意料之中破产了。 到了第二轮，有了第一轮的意识经验，虽然公司成员精简了，但是心有成竹。在开始前，我们先制定了公司的发展目标—本着“低起点，高成就”的战略发展目标。因此，我们第一年研发P2、P3产品，而且将这两产品作为我们主导市场的产品。在第二年投入广告费用，根据市场预测，有侧重地投入。到第五年结束时，我们公司可以说都很稳定，没有大的起伏，但也就是这种稳定，没有危机意识，导致我们公司的每年年初现金都不多，到了第六年因为需要偿还贷款九百万，而我们现金只有几万元，完全还不起贷款，只能股东注资，才能让公司继续经营。 回望第二轮经营，操作、分工可以说问题不存在的。制定的公司战略也是稳妥的，但是在第四年后，没有意识到最初的战略需要做些调整，需要扩大公司的规模，缺乏大局观。 通过两轮的模拟经营，我们认识到 （1）一开始，制定战略目标是非常必须的，它可以让你在后面的经营中减少决策时所花时间和失误； （2）即使一开始制定了战略目标，后续也不要一成不变，需要根据公司所处的格局随时做出改变、调整，因为起初制定的目标可能是一种理想状态下的。 (3)厂房租小厂房是性价比很高。 （4）第四年如果公司的现