项目管理中的人力资源管理和沟通管理.docVIP

项目管理中的人力资源管理和沟通管理 　　系统集成项目管理是一项难度较大的工作，它是高新技术的产物。它系统技术含量高、管理的对象复杂、以及综合沟通协调要求高。经过几天项目管理的培训，我对PMBOK知识有了全面的了解，受益非浅。下面将根据我从事系统集成工程的项目管理经验来谈谈系统集成工程的项目管理的人力资源管理、沟通管理这两方面的体会。 　　为什么要把这两者放在一起讲呢?我认为IT项目管理中的人力资源管理的很多工作是项目经理与公司各职能部门、该项目组成员之间沟通协调工作。而沟通管理更是讲究的是沟通与协调。在人员的获取和团队建设方面两者甚至是重叠的，只是人力资源管理主要是对内部的沟通与协调，沟通管理是既对内又对外的沟通与协调。 　　一、 人力资源管理 　　在过去的项目管理中人们经常忽略或者简单化人力资源管理。看个例子，有个项目要开工了，项目经理提出了要几个人，接着部门经理或者人力资源部会给他分配了几个人，等项目开始实施了，他就带领着这几个人去实施了。这样的结果往往是项目的成功率低下。为什么呢?因为那是一种无组织，思想和目标没有高度统一的团队，所以它的执行力是很差的。那么项目管理中的人力资源管理应该要做哪些方面的工作呢? 　　人力资源管理应该包括组织计划编制、人员获取、团队建设这三项工作。 　　1、组织计划编制 　　项目实施的过程我认为是任务执行的过程，当然里面包括各种可变、可调整的因数，既然是任务的执行，就不得不考虑执行力的问题。要想获得强有力的执行力，有一个前提就是建立一个紧密组织。另外该组织还需要有统一的目标和统一的管理，所以我们需要有一个组织编制。在我们系统集成项目管理中一般包括项目组织结构图以及主要组员职责描述。如下： 　　各组成员职责： 　　(1)项目领导小组 　　项目领导小组由甲方与公司高层领导人组成，负责领导和协调各有关部门与项目实施人员之间的关系;对整个项目建设过程的进度、计划、质量等活动进行宏观监督。 　　(2)项目顾问 　　项目顾问由公司及用户方技术、业务骨干担当，主要为项目领导小组提供业务、技术方面的必要的意见和建议。 　　(3)项目集成管理小组 　　以项目经理为领导，由各个项目组长组成的项目集成管理小组是全部项目管理的核心。将负责整个项目全过程的所有管理职责，保证各职能部分的工作中良好协调，审核、批准《工程项目技术方案》、《工程项目实施计划》，制定《工程项目实施任务书》，定期地检查项目计划的完成情况和质量。 　　(3)工程实施组 　　由营销人员、工程部工程技术人员组成。负责整个“甲方系统集成建设项目”技术方案的设计，制定各个项目的工程项目实施计划，并根据《工程项目实施任务书》进行各个项目的具体实施，包括：安装、调试等。起草编写《项目验收方案》报项目集成管理小组和甲方该项目负责人。 　　(4)监督组 　　该组是质量管理组。该小组对整个工程实施监督及测试，向项目领导小组负责。他我们将全程监督项目的设计、实施计划、工程质量、工作文档，定期或不定期向项目领导小组和项目集成管理小组汇报工程进度、发现的问题等。 　　(5)系统测试小组 　　该小组将积极与工程实施组配合，紧密合作，制定项目测试计划，完成测试工作。 　　(7)培训组 　　根据用户对培训内容和时间的要求制定培训计划，确定培训地点、安排培训场地、安排培训教师等。 　　(8)技术支持组 　　该小组包括各方面的(系统)工程师。他我们熟悉硬件系统、软件系统、工程实施中的各种技术问题，精通所需环境配置的设置等等。负责硬件平台软、硬件的技术支持、技术咨询服务。 　　这样有了一个相对完善的组织机构才能确保项目顺利进行。另外项目组织机构设置必须是为了满足项目的生产功能、实现项目的总目标。应该因目标设置，因任务设机构定岗位，实现精干高效原则，管理跨度和分层统一的原则，业务系统化的原则，弹性和机动的原则。 　　2、人员获取 　　在完成了人员配置管理计划之后，项目经理就要与公司的人员一起沟通如何给项目分配待定的人员，或者从外部获取项目所需要的人力资源。因为IT项目中人是非常重要的，人员配置的成功与否是项目的成败决定性因数之一。这些工作都需要项目经理和公司或者分包单位或者个人兼职者做好大量的沟通协调工作，以达到预期的人员配置要求。要做好人员的获取工作，要有一份完善的人力资源计划，这些人力资源计划主要描述组织中员工的数量和类型。如： 　　以上的是我们一个系统集成项目的人力资源计划表，这张表也是公司成本测算的依据。该表的具体用人时间段和用人时间参照项目资源计划表，在此不做赘述。 　　3、团队的建设 　　当我们的人力资源计划通过公司评审后，意味着我们成功的招募了我们需要的项目人员。这些人员的专业技能都是有口碑的，但是在过去的项目中的实施过程中出现了各种不协调的现象，如技术人员各抒己见，谁也