生产运作管理（第二版）课件第七章MRP-ERP原理及运用.ppt

第七章 MRP-ERP原理 及应用 第一节 MRP及其发展过程  第二节 MRP的系统结构 第三节 MRP系统的运行 介绍如何计算组成最终产品项的每个物料项目需求数量、提前期、订单下达期以及计划收货期。 四、MRP处理中的技术问题* 介绍MPG算法 即零件周期计算方法，利用该方法可以使总成本接近最小化，它是一种动态批量方法。 基本思想：将未来一定时期的需求量合并到前面需求量一起订货，选择合并订货后的维持库存费用(h)小于或等于订货费用(s)的合并批量作为订货批量N(t)，即： ΣN（t）(t-1)h s 把第t期前面的各周期的需求合并到和第一周（相对于第t期而言）的需求一起订货，然后从第t+1期开始，以此类推，把后面的需求量合并到前面的需求一起订货。 五、MRPⅡ在我国的应用 以引进为主，自行开发为辅； 应用行业不断扩展； 实施的基本条件： 面临的问题。 ERP：组织变革的一个例子 做一个变革执行者，或者叫变革代理人并不总是很容易的事 情。企业资源计划（Enterprise Resource Planning,ERP)是一 种整合了会计、制造、分销和人力资源部门信息的软件，可以让管 理者对组织中这些流程有一个统一的观点。遗憾的是，ERP软件通 常难实施而且经常失败。大多数失败都被归咎于软件的性能问题， 但实际上，在大多数情况下，失败都是由于未充分注意变革引起的。 换句话说，技术通常不是问题。问题在于管理层没有认识到，实施 ERP是一种组织变革的过程。ERP系统可能增加一些看上去不必要 的管理任务，但如果没有对系统的全面理解，员工就不可能完成这 些任务。而且，实施ERP系统可能要求角色的转换和专业技术的提 高。SI公司是工业纺织行业中的一家小公司，它就是成 功实施ERP系统的一个例子。SI公司希望ERP系统实 施会给组织文化带来重大影响。 在决定实施ERP系统后，SI公司的管理层设立了“变 革管理领导人”这一职位，负责管理变革实施过程中的人 事因素。就任这个新职位的凰特里克·基布勒首先评估了 潜在问题所在领域的环境。他考察了员工的计算机平， 以及该领域是否有低制变革的前科。基布勒制定了一个 以沟通和培训为重点的变革管理策略。正如他所说，如 果你单方面“宣布你启动了一个新的系统，那么你可能会 被大多数人抵制；但是如果你尽早让他人共享你的策略， 并告诉他们为什么它很重要，人们可能就会接受它。” SI公司为了推行ERP系统而开展的沟通工作包括：与 各个部门多次展开会议，并对员工进行轮流培训。另外， 还进行了调查。基于会上的反馈信息和调查结果，基布勒 每个月都会发布一个关于ERP系统实施的新闻简报。他告 诉员工公司为什么选择ERP这种工具，以及客观存在是如 何运行的，还说明了在各种不同岗位所扮演的角色的转换。 基布勒说，信息流动会减少变革产生的压力，使员工为必 要的培训做好准备。 成功实施ERP关键 目标明确 领导重视 总体规划，分步实施 项目培训 管理制度变 加强基础管理 4、净需求量：当现有数加上预计到货不能满足需求量产生净需求。 净需求量 = 现有数 + 预计到货 – 总需求 5、计划接收订货：当净需求为正时，就需要接收一个订货量，以弥补净需求量。 计划接收订货量取决于订货批量方法。 6、计划发出订货：与计划接收订货在时间上相差一个订货期。 二、MRP的运行程序 通过MPS获得在某时间段即时段所需的最终产品项列表； 通过BOM展开组成最终产品项的每个物料项目所需的物料和零件的需求； 通过库存记录文件得到库存现有的以及已下达订单的物料项目及其数量； MRP程序通过对不同时段的库存文件和BOM文件的不断查询来计算所需的每个物料项目的需求量； 由MPS直接展开得到的每个物料项目的需求一般称为毛需求；毛需求再根据现有的库存数量以及已下达订单的数量调整得到净需求；净需求再根据每个物料项目所需的提前期来倒推计划订单下达的时间表。 三、MRP的输出内容 主报告 辅助报告 （一）主报告 零部件的投入出产计划； 原材料需求计划； 重新计划的计划订单的交货期更改单； 根据MPS做出的取消或延迟订单的取消/延迟通知； 库存状态数据报告。 （二）辅助报告 计划报告：如：预测在未来某一时刻的库存和需求的报告； 绩效控制报告：数量及成本的实际情况和计划之间差异的绩效控制报告； 例外报告：如：一些错误、超出能力范围、订单推迟或过期、废品过多以及零件供应不足等问题。 一、物料清单（BOM）文件