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附录3：方案二建模步骤 2 选取建模方法 通过了解企业的具体情况，并根据企业具体情况选择适当的建模方法。 主要涉及的建模方法有：行为事件访谈（BEI）、关键事件法（CIT）、专家小组讨论（EGD）、内核素质测评（ITA）、内核预测法（IPT）、360度评估（360DA）。 附录3：方案二建模步骤 3 正式访谈 该部分工作为胜任力建模工作的重心。通过该步访谈，我们可以了解到各岗位设置的目的，并掌握工作职责与胜任素质的信息。 访谈对象主要有二类：各部门负责人，各岗位的1～2名样本员工。在对管理岗进行建模时，需追加对岗位直接上级的访谈。 访谈时间为45～90分钟/人。 中国领先的P2P信用贷款服务平台 胜 任 力 模 型 概 述 胜任力模型的定义 胜任力模型即胜任特定岗位所需素质的总和。 胜任力模型是连接绩效与员工素质之间的桥梁。通过建立胜任力模型，企业便能够预测员工的哪些素质会影响绩效。 员工行为 长期影响 短期影响 员工素质 绩效 胜任力模型 管理行为 影响绩效的两个因素 指导 找出 胜任力模型的价值 通过胜任力模型的建构，企业能够明确优化人力资源管理系统，从而提升企业整体绩效水平。 企业目标的实现 企业能力 人员能力 基于胜任模型的人力资源管理体系 清晰的人才战略 胜任力模型的价值 人岗配置 岗位权责归属更清晰 人员配置更合理 提高企业整体工作效率 招聘与选拔 建立起明确的用人标准 人员选拔过程更客观 使各岗人员更加胜任 绩效与薪酬 建立明确的考核标准 按照员工价值设计薪酬 使员工待遇与绩效挂钩 培训与发展 培训设计更加有的放矢 帮助员工发现自身不足 员工能更好地得到成长 招聘与选拨 建立起明确的用人标准 人员选拨过程更客观 使各岗位人员更加胜任 人岗配置 岗位权责归属更清晰 人员配置更合理 提高企业整体工作效率 绩效与薪酬 建立明确的考核标准 按照员工价值设计薪酬 使员工价值与绩效挂钩 培训与发展 培训设计更加有的放矢 帮助员工发挥自身不足 员工更好地得到成长 胜任力模型的价值 华信惠悦对北美1000家公司的调查显示： 未将胜任素质标准与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%； 将胜任素质标准与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%； 将胜任素质标准与人力资源管理相结合的公司，其三年期股东总回报为30%。 30% 20% 企业战略未与胜任素质标准挂钩 10% 企业战略与胜任素质标准挂钩 人力资源管理与胜任素质标准结合 股东总回报 应用现状 在世界500强企业中，有超过半数的成员企业都成功地应用了胜任力模型。 美国薪酬协会（ACA）曾在2001年作了一项权威调查，在调查的1844家企业中，发现有371家企业已经使用了胜任力模型（占20%），有886家企业正在研究和开发过程中（占48%）。 50% 25% 已经使用 胜任力模型 正在开发 胜任力模型 比率 应用现状 在国内，招商银行、平安保险、中国石油、联想、中国联通、中国移动、华润集团、华立集团、万科集团、中国工商银行、华为、中集集团等一些知名企业也建立了胜任力模型，并在应用中取得了显著的成效。 实际案例 情况简介 某商业银行一级分行 该客户的主要困惑是，员工的整体工作效率不高，工作缺乏积极性。首先，即使经过层层筛选，仍然很难招到理想的员工；其次，虽然每年都抓绩效考核，但考核总是流于形式，无法促进员工的绩效提升。 经过专家团队的诊断，认为该客户所面临的主要问题是缺乏明确的绩效标准，以及与之相匹配的用人需求。因此需要构建基于绩效的胜任素质模型。 客 户 面临问题 解决方案 建模成效 招聘与选拔模块 项目实施前 缺乏明确的用人标准 面试流程较为随意 多轮面试仍无法了解应聘者 用人决策的主观性较强 招聘成本居高不下 项目实施后 建立起明确的用人标准 面试流程围绕着胜任素质 面试减少到2～3轮 建立起标准化决策流程 招聘成本下降很多 建模成效 绩效考核模块 项目实施前 考核标准较为模糊 依赖于部门主管的主观评价 对不同人员的区分度不够 容易引起争议 员工工作积极性较高 项目实施后 有明确、可操作的考核标准 评估的客观性大大提高 能够区分出不同绩效的员工 有据可循，争议较少 业务部门业绩提升很多 建模成效 人力资源规划 项目实施前 缺乏明确的人才战略 人才供给与企业战略脱节 年度招聘计划与需求脱节 缺乏员工发展计划 项目实施后 人才战略变得清晰 人才战略紧密围绕企业战略 基于需求的招聘计划 有针对性的员工发展计划 解决方案一 方案概述 核心思路 建模方式 以归纳法为主要方法，大量使用行为事件访谈 适用范围 适用于成熟、稳定，市场环境变化小的企业 简介 该方案是一种数据